海底撈為何學不會 在于這家企業(yè)變革內(nèi)在而生

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    海底撈如今的華麗轉(zhuǎn)身實際上源于其內(nèi)部人力體系、服務體系的扎實根基和更開放的經(jīng)營思維。海底撈CIO施琦認為，海底撈的企業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)公司非常像，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，不怕犯錯，以企業(yè)發(fā)展為核心，而不是部門之間的利益。

    而海底撈對餐飲業(yè)的變革不禁讓我們想到了科技行業(yè)的巨頭IBM，即針對市場的需求變化自我驅(qū)動式的革新：海底撈將不再千店一面，不同的體驗店去滿足細分人群的特殊需求，針對信息化瓶頸本身的破局并由此延伸到對行業(yè)的服務，這一系列自然變革的背后，起到關鍵作用的是其強大的組織結(jié)構(gòu)和組織的自我革新能力。為什么“海底撈你學不會”？也許不在于海底撈的具體做法多難學習，而在于這家企業(yè)的變革是內(nèi)在而生的。

    “其實海底撈內(nèi)部從來沒有強調(diào)過變革，也沒有去可以改變什么�！�

    海底撈CIO施琦看來，海底撈實際上內(nèi)部并沒有實施過真正的變革計劃，如今我們看到的海底撈轉(zhuǎn)型或者互聯(lián)網(wǎng)化實際上都是內(nèi)部機制運作的結(jié)果，海底撈實際上也并未經(jīng)歷所謂陣痛，一切變化都水到渠成。

    四年前一部《海底撈你學不會》徹底將這個火鍋品牌推上了輿論的高峰，在很多人心里“海底撈”的品牌影響力完全不亞于蘋果、小米，人們對它的學習也趨之若鶩。但隨著傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，海底撈也開始從內(nèi)部尋找革新的動力，在掌柜攻略看來，海底撈如今的華麗轉(zhuǎn)身實際上源于其內(nèi)部人力體系、服務體系的扎實根基和更開放的經(jīng)營思維。

    從創(chuàng)始人開始的開放思維

    在海底撈內(nèi)部，董事長張勇并沒有自己的辦公室也沒有設立“海底撈總部”，沒有集權(quán)感存在的海底撈在員工眼中是內(nèi)部文化相當開放的一家企業(yè)。而內(nèi)部文化也只有創(chuàng)始人才能奠定，在內(nèi)部海底撈員工都管張勇的張大哥，它對海底撈決策的授權(quán)是海底撈高層管理的最大特征。

    “內(nèi)部有很多新的東西，不怕犯錯，這個企業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)公司非常像�！边@是施琦從完美世界跳到海底撈之后的最大感受。

    而在人人高喊移動互聯(lián)網(wǎng)的年代實際上海底撈的適應法則同樣是開放，已是海底撈CIO的施琦在擔任海底撈高管的同時“下�！眲�(chuàng)立海�？萍迹�以完全獨立的股權(quán)結(jié)構(gòu)屹立于海底撈之外，獨立融資、獨立經(jīng)營、獨立管理，專注發(fā)力餐飲行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。在施琦看來，這同樣是海底撈內(nèi)部開放文化的體現(xiàn)，而海�？萍甲罱K所出產(chǎn)的一切也都優(yōu)先服務于海底撈。

    打造餐飲信息技術的底層系統(tǒng)

    在海底撈開放思維的引領下，施琦開始帶領海底撈信息化團隊和海�？萍奸_啟改造海底撈的工作，在筆者看來，這一工作分成兩個部分，一方面是針對海底撈信息化瓶頸本身的破局并由此延伸到對行業(yè)的服務，另一方面是在經(jīng)營思維上改造海底撈的現(xiàn)行用戶體系。

    在施琦看來，當下的餐飲信息化市場有如“八國聯(lián)軍”進北京，各占一塊高度分散，做預定的做預定、做排隊的做排隊、做會員的做會員，各自之間關聯(lián)不大，而作為唯一可以關聯(lián)這些服務的底層系統(tǒng)提供商往往又很少有能夠提供開放接口，最終使得整個行業(yè)非常離散。

    海底撈信息部和海�？萍嫉哪繕耸窃诖蚱坪５讚谱陨硇畔⒒�的瓶頸基礎上開發(fā)適合海底撈的hiclound系統(tǒng)，這相當于做了一個餐飲行業(yè)的底層系統(tǒng)，同時這一系統(tǒng)將免費或低價開放給合作伙伴，施琦透露該系統(tǒng)最快將在本月底開放給合作伙伴，并逐步替換海底撈現(xiàn)行底層系統(tǒng)。

    以人群細分開啟店面轉(zhuǎn)型

    如上文所說，施琦嘗試改造海底撈的第二個層面是將更多新思維引入海底撈的服務體系，而這一切基于海底撈對人群的理解，此前，海底撈服務人群的做法是透過高質(zhì)量的服務促使普通消費者成為忠誠顧客。而未來海底撈的人群服務將更加細致。

    第一，抓住未來的消費人群�！皭弁鎯骸笔窍乱淮�消費人群的重要特征，90后、00后都是沒有饑餓感的一代人，他們更重視除吃飯意外的品牌增量服務，于是曾在游戲公司任職多年的施琦決定通過海�？萍奸_發(fā)更多社交游戲博得“下一代”對海底撈的喜愛。

    第二，將參與感引入海底撈。施琦曾帶著海底撈和海�？萍嫉母邔釉谛∶卓头�中心實習了三天，就是要看看小米是如何帶著用戶玩兒的。在他看來，如今海底撈應該離用戶更近，那就需要用戶深度參與到海底撈的未來計劃中，在北京上地體驗店中用戶可以親身參與到店面改造中，未來這一體驗也將擴張至更多門店。

    第三，將人群細分進行到底。位于北京上地的體驗店針對的用戶群主要有兩類人，一類是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)者，另一類是大學生，在施琦看來他們有著相似的人群需求和消費特征。而未來針對人群去開店將是海底撈的開店原則之一，針對不同的用戶，海底撈將開不同的體驗店滿足細分人群的特殊需求。

    總結(jié)

    海底撈從未變革，但卻變革得如此徹底，這與其強大的組織結(jié)構(gòu)和組織的自我革新能力有著很大的關系，它避免了湘鄂情式的激進轉(zhuǎn)型，也不屈從于過度的互聯(lián)網(wǎng)概念炒作，穩(wěn)步圍繞用戶的需求尋找自身發(fā)展路徑，這一切不是刻意為之，而是水到渠成。未來，相信在不短的時間內(nèi)，海底撈依舊是我們值得學習的目標。

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本文轉(zhuǎn)載自：勺子商學院

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