眾包，提升企業(yè)效率的關(guān)鍵

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4、有幾個店面都節(jié)省了廚房空間，增設(shè)了宴會廳，擴大了客源。

減少涼菜、熱菜后，撤除了四分之一的冰箱、貨架、工作臺，砍掉一半多倉庫，擴大了營業(yè)面積。

5、承包人從以前的職業(yè)經(jīng)理人身份變?yōu)榘霕I(yè)主身份后，積極性大大提升，一人多崗，一崗多能，節(jié)約了人力。

有個店面的承包人，半夜4點就去買菜；也有的店面，動員家人在高峰期來店免費幫忙、看車。當(dāng)初調(diào)不來人的那個店，后廚從43人調(diào)整到35人。

餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，模式基本固定，就需要靠管理來提升效率，管理是個細活兒，是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合體，是經(jīng)驗與理論的結(jié)合，是在實踐中總結(jié)出來的，很多是獨特和不具備普適性的。

補上管理這一課，已經(jīng)成為有壯大之意的餐飲企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

邊實踐邊改進

所有權(quán)與管理權(quán)的分離也是餐飲業(yè)的大趨勢。

任何一種新的制度，都會有正反兩方面的作用。關(guān)鍵在于如何把負面影響壓到更低的程度，甚至把負面轉(zhuǎn)化為正面因素。這就要看當(dāng)家者的智慧與變通。

承包實施半年多，老仲也在進行總結(jié)和改變。

比如，去年承包人有充分的用人權(quán)，增減人員時不需要通過總部。今年，老仲決定把用人權(quán)還放在店里，但要求在增減人員時報備總部，讓總部對店面的基本人員情況有所掌握，也防止個別店面過度裁減人員造成服務(wù)質(zhì)量下降。而對于財務(wù)權(quán)，店面仍有權(quán)同崗不同酬，要求人員待遇和福利不能降低，少了也要處罰。

再如，今年的承包條件更人性化，根據(jù)半年的營業(yè)情況及不可控因素來調(diào)整全年的營業(yè)目標(biāo)，上半年營收好的，適當(dāng)上調(diào)任務(wù)，有特殊因素的，適當(dāng)下調(diào)營收目標(biāo)。在多勞多得的基礎(chǔ)上，兼顧店面間的公平與公正。

對承包人也進行了調(diào)整。原來是2個人承包，現(xiàn)在是3~5人承包。這些承包人都是店面重要崗位人員。團隊管控，有利于增加經(jīng)營政策穩(wěn)定性，也有利于風(fēng)險控制。總體思路是把一多半承包人收入與以往相比提升30~80%，甚至小部分會更高。

從對內(nèi)眾包到對外眾籌

企業(yè)整體利益與部門局部利益，是一直存在的矛盾體。

仲記的做法是，集中供應(yīng)大部分原材料，少部分店面自己采購，從供應(yīng)鏈角度進行品質(zhì)控制。在承包人的選擇上，也與其他企業(yè)不同。所有承包者都是原來的店面管理人員，而不從外面聘用。這就從制度和人員兩個方面保證了承包制的順利過渡。

老仲將這種模式稱為對內(nèi)眾包。

在對老店成功實施眾包以后，老仲又將目光瞄上了當(dāng)下熱火朝天的眾籌模式。從去年10月份開始，仲記采用兩店或三店捆綁模式眾籌，拿出地段優(yōu)勢明顯、經(jīng)營業(yè)績良好的品牌店，向投資者開放經(jīng)營權(quán)分紅眾籌。截止2015年12月27日，已經(jīng)進行4期。

只有利益共享才能做大做強，仲記要打造員工、眾籌股東、企業(yè)的利益共同體。

對內(nèi)眾包到對外眾籌，在老仲看來，都是利益共享，只有實行利益共同體，才能各方收益增加，而外部資金進入，將大大加快公司的發(fā)展。

仲記的對外眾籌，可以看作一種資本玩法。

財經(jīng)作者吳曉波曾說，中國正在由產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時代進入資本經(jīng)濟時代，資本將擁有更大的話語權(quán)，不會利用資本的企業(yè)很難有更大更快的發(fā)展。

然而，在餐飲行業(yè)，被資本玩壞的企業(yè)比比皆是，俏江南、大娘水餃、小肥羊、唐都酒店…… 這些品牌的沒落與資本關(guān)系之直接，觸目驚心。而海底撈、外婆家、喜家德水餃、巴奴等穩(wěn)扎穩(wěn)打的連鎖品牌，基本是在本能地拒絕資本介入，反倒是一些新銳連鎖餐飲企業(yè)，對資本有著不加掩飾的向往。

但“一朝被蛇咬，十朝怕井繩”，決不是企業(yè)家的本性，玩得起，也要會玩，才是高手。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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