全聚德PK麥當勞：為什么賣烤鴨的賣不過賣漢堡的？

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先思考幾個問題：

美國為什么成為世界上唯一的超級大國？

美國的品牌為什么橫掃全球？

為什么是麥當勞成為世界餐飲連鎖的霸主？

　　奕宏做了十六年的廣告，但我并不是一個創(chuàng)意者，也不是一個平面設(shè)計者，其中的十多年時間，我更多的是研究廣告行業(yè)的盈利模式和中外品牌的品牌戰(zhàn)略。

　　因此我一直在思考為什么美國能夠把漢堡、可樂、洗發(fā)水、剃須刀這種不起眼的日常用品做成世界級品牌？

　　為什么蘋果手機憑借每年一款手機，就可以賺走幾乎整個行業(yè)的一半的利潤？蘋果即便失去喬布斯，靠著ituns、app store，apple pay 也可以活得很滋潤？

　　我認為這些現(xiàn)象背后深藏的本質(zhì)，才是每一個企業(yè)家需要深度思考的問題。

　　我跨界進入餐飲業(yè)，思考的問題就是中國餐飲三萬億的市場規(guī)模，為什么連一個1%的品牌都沒有（絕不是一句中餐很難標準化那么簡單）。

　　過去三十年餐飲賺錢如此容易，市場又如此廣闊，為什么中餐鮮有真正做強做大的連鎖品牌？ 為什么kfc、m記、星巴克只是賣最簡單的產(chǎn)品，口味上并不是中國人習慣的味道，但卻可以橫掃全球？

　　背后隱藏的秘密究竟是什么？

　　經(jīng)過我對大量品牌（生意）的觀察，我的思考是：企業(yè)如果忽略了以下三點，將永遠只是一個生意，而不會成為一個偉大的企業(yè)。

　　偉大的企業(yè)都在這三個核心點上做了最頂層的設(shè)計：

　　①品牌（文化）戰(zhàn)略    ②商業(yè)模式    ③股權(quán)結(jié)構(gòu)和融資通道

　　強大的美國

　　美國強大是因為他依靠輸出普世價值觀（自由、民主、創(chuàng)新）建立了強大的國家品牌戰(zhàn)略，依靠三權(quán)分立的制度設(shè)計完成了國家商業(yè)模式的頂層設(shè)計，依靠武器和美元讓他有取之不盡，用之不竭的錢完成了他強大的資本通道。

　　國人接觸的和使用的蘋果手機、阿迪耐克，吃到的肯德基、麥當勞、星巴克、可口可樂，之所以成為超級品牌，賺得多、賺得久，賺得廣，靠的也是這三點。

　　無敵的蘋果

　　蘋果最賺錢的是iphone，iPad，iMac，MacBook。因為第一，品牌戰(zhàn)略上，每一個都是獨立的品牌，并且是獨占性品牌，就是我們說的品類品牌。

　　提到iphone就是高端智能手機，iPad更是喬布斯創(chuàng)造出來的全新品類，macbook也是超級便攜式筆記本的代名詞。你們以為喬布斯是創(chuàng)新大師，其實他是廣告（定位）大師。

　　蘋果最有長遠價值的卻是itunes、App Store、apple pay，那才是蘋果真正無法復制和超越的商業(yè)模式。前端靠極致產(chǎn)品、定義高端的品牌戰(zhàn)略賺取高額利潤，同時獲得海量高端用戶（全球近10億用戶），后端通過itunes、appstore、apple pay，重構(gòu)和顛覆音樂、娛樂、支付等一切消費相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

　　至于融資能力，你們看看蘋果在納斯達克的股價就好，最高達7000多億美金的市值，幾乎是想并購誰，就并購誰，有花不完的錢去做研發(fā)的。

　　瘋狂的麥當勞

　　講完蘋果，講講我們看似最熟悉的麥當勞。

　　奕宏看完麥當勞的財報，再看完國內(nèi)餐飲上市公司的財報，幾乎淚奔。

　　▲麥當勞財報（美金）

　　▲中華餐飲第一股全聚德財報（人民幣）

　　為什么賣烤鴨的賣不過賣漢堡的？

　　全聚德是中國餐飲當之無愧餐飲第一品牌，也是目前國內(nèi)餐飲上市公司市值最大的股票。

　　▲全聚德店內(nèi)景

　　全聚德是百年老字號，創(chuàng)立于1864年，品牌是老祖宗留下的寶貴資產(chǎn)。品類上，烤鴨是一個正餐品類，全聚德是一個典型的社交宴請為核心的餐廳品牌，所以資產(chǎn)重，相對難復制。（詳情大家可以搜“全聚德2015年年報”即可獲得公開的經(jīng)營數(shù)據(jù)。）

　　▲麥當勞平面廣告

　　麥當勞正式創(chuàng)立于1954年，品牌是經(jīng)過多年精心塑造，你們看他在電視臺的廣告就知道，漢堡是歐美人，尤其是美國人的國民通用三餐解決方案，簡單、標準化易復制。在品牌戰(zhàn)略和品類選擇上，麥當勞完勝。

　　在中國，雖然漢堡肯定不如烤鴨好吃，吃一頓烤鴨比吃一次漢堡花費多，賺得多，但是頻次上，漢堡一周可以吃一次，全聚德烤鴨一月吃一次，已經(jīng)算是高頻了。

　　全聚德的商業(yè)模式：以賣烤鴨賺錢為主，不論是在堂食還是包裝食品。全聚德主要利潤來源于北京，在外地的授權(quán)經(jīng)營店業(yè)績都很一般。（幾乎看不到任何全聚德品牌的商業(yè)模式設(shè)計，這點很簡單，看他財務(wù)報表收入就一目了然。）

　　麥當勞的商業(yè)模式：而麥當勞面對餐廳的重資產(chǎn)，他們居然在若干年前就選擇買地建商鋪（或者簽約長期合同，再轉(zhuǎn)租給特許經(jīng)營者），然后把餐廳當成一個盈利產(chǎn)品賣給特許經(jīng)營者。

　　麥當勞三成的收入來源于直營店，七成來源于特許經(jīng)營者，而這七成中絕大多數(shù)是地產(chǎn)收入。（所以麥當勞本質(zhì)上是最大的地產(chǎn)經(jīng)營公司。）既賺了地產(chǎn)的錢，也賺了授權(quán)的錢，也就是說他們是穩(wěn)賺不賠的。

　　而麥當勞強大的品牌勢能，到第三世界國家橫掃千軍萬馬，既可以獲得極低的房租，又可以拿到極低的廣告折扣，捕獲當?shù)叵�費者的心，賺到大把大把的鈔票。（麥當勞還建立了聯(lián)合廣告基金制度，讓所有的分店都承擔廣告支出。）

　　這一切才是商業(yè)模式的頂級思考 （麥當勞的商業(yè)模式，改天另文專門探討！） 。

　　順便說一句，外婆家其實就是借鑒了麥當勞的商業(yè)模式，以低價格競爭力產(chǎn)品，高逼格環(huán)境吸引海量用戶，成為商場的引流主力店。就可以拿到商場（城）給出的最佳位置和最優(yōu)政策（低租金，巨額裝修補貼），形成了既可以賺高翻臺率的利潤，又可以賺供應鏈的錢，并且每天每月沉淀的資金還可以用錢生錢。

　　很多品牌模仿外婆家，只看到表象的所謂低客單價，高翻臺，根本不知道外婆家是靠整套的價值鏈競爭，當然都被帶進溝里了。

　　最近全聚德也在往輕餐飲方向轉(zhuǎn)變，同時還成立了專門的科技公司來經(jīng)營外賣品類，這其實都是企業(yè)在做商業(yè)模式上的新探索。

　　奕宏一直認為，我們?nèi)绻�和同行在一個思考維度上，最終就是我們在同一個維度上的競爭，而最終絕大多數(shù)都是價格競爭。

　　今天，我們在中國的餐飲業(yè)里看到的絕大多數(shù)企業(yè)都在一個思考維度上，因此造成的局面就是同質(zhì)化嚴重，無序的價格競爭，反而經(jīng)營越久越困難。

　　目前我們還迎來了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是在品牌建立和品牌傳播，商業(yè)模式設(shè)計都發(fā)生了巨大變化。我們也堅信未來餐飲業(yè)一定會根據(jù)消費者的代際變化和時代變化產(chǎn)生新的物種和新的商業(yè)模式。

　　黃太吉、人人湘、伏牛堂、西少爺、夾克的蝦、卷福、甜心搖滾沙拉、加班狗等等都是基于移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的新品牌、新物種、新商業(yè)模式。

　　那么什么階段企業(yè)需要考慮這三個核心戰(zhàn)略設(shè)計？

　　① 對于創(chuàng)業(yè)團隊有較豐富的餐飲行業(yè)經(jīng)驗者，如果今天創(chuàng)立一個全新的品牌，我們認為一開始就要做好這三項戰(zhàn)略規(guī)劃；

　　② 對于傳統(tǒng)餐飲轉(zhuǎn)型升級的團隊更是需要借助外力和外腦來重新架構(gòu)；

　　③ 而對于初次或者跨界餐飲創(chuàng)業(yè)者，當你已經(jīng)透過一到兩年的市場打磨獲得較好的盈利，驗證了你的產(chǎn)品定位和單店盈利模型。如果你有野心獲得更大發(fā)展，就必須定下心來認真規(guī)劃。

　　我始終認為不是因為成功才需要有偉大的頂層設(shè)計，而是因為有頂層設(shè)計，企業(yè)才會變得偉大和成功。

　　所謂勝而后求戰(zhàn)，而不是戰(zhàn)而后求勝！

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 作者：余奕宏

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