留給非頭部火鍋品牌的時(shí)間似乎已經(jīng)不多了

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先看數(shù)據(jù)，2018年火鍋業(yè)整體規(guī)模約4000億，占全國餐飲比重的10%—15%，以及20-30%凈利潤(rùn)。

根據(jù)中國飯店業(yè)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)，火鍋行業(yè)平均凈利潤(rùn)率為12%，那么2018年中國火鍋行業(yè)的凈利潤(rùn)則約為4000億*12%=480億，火鍋業(yè)前十名中，狀元、榜眼分別為海底撈和呷哺呷哺，從他們的報(bào)表來看，海底撈2018年的稅前利潤(rùn)是22.6億，呷哺呷哺為4.6億，兩家火鍋企業(yè)的總利潤(rùn)為27.2億，約占全行業(yè)總利潤(rùn)的5.7%。（上周海底撈發(fā)布上半年業(yè)績(jī)報(bào)告，6個(gè)月營(yíng)收117億元，同比增長(zhǎng)59.3%；凈利潤(rùn)9.11億元，增長(zhǎng)41%）

要知道，截止2018年6月，全國火鍋店數(shù)量約為40萬家，海、呷兩家共有門店約1400家，只占全國門店數(shù)量的0.35%，0.35%的店擁有5.7%的利潤(rùn)，中間相差16.3倍，根據(jù)上海申銀萬國證券研究所掌握的數(shù)據(jù)推算，中國火鍋行業(yè)CR5（市場(chǎng)前5集中度）有望提升至10-15%，也就是說火鍋行業(yè)前5名，將占有市場(chǎng)10-15%的市場(chǎng)份額。

也就是說，火鍋行業(yè)在不久的將來，也將像石油、通信、空調(diào)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣，進(jìn)入寡頭時(shí)代。

寡頭時(shí)代意味著什么，這個(gè)“不久的將來”又要多久呢？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有這樣一個(gè)說法——如今互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)只有兩個(gè)結(jié)局，一是失敗，二是被BAT收購。

當(dāng)然，由于李彥宏的“problem”，現(xiàn)在BAT已經(jīng)變成了ATJ，但結(jié)局還是一樣，新企業(yè)要么失敗，要么被寡頭收購。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入寡頭時(shí)代是從互聯(lián)網(wǎng)紅利基本消失開始，是從消費(fèi)者電腦和手機(jī)端被BAT的程序占滿開始，對(duì)照來看，火鍋行業(yè)的寡頭時(shí)代，意味著要么被“海呷”們干掉，要么被“海呷”們收購，這個(gè)時(shí)代將在他們反攻上游，占領(lǐng)上游食材入口后到來。

想象一個(gè)畫面，有一天你心血來潮想開個(gè)火鍋店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，從底料到食材，從配套桌椅板凳到收銀系統(tǒng)，甚至有可能包括你租的房子以及雇傭的店長(zhǎng)、服務(wù)員，都是由“海呷”們控股的上游企業(yè)提供，想選其它牌子，要么貴得負(fù)擔(dān)不起，要么質(zhì)量達(dá)不到要求，那畫面簡(jiǎn)直太美。

我們查看了海底撈底料生產(chǎn)商家頤海國際的官網(wǎng)，上面有這樣一段描述：“按2015年銷售價(jià)值計(jì)，我們是中國最大的中高端火鍋底料調(diào)味料生產(chǎn)商，占超過30%的市場(chǎng)份額，是第二大市場(chǎng)參與者的三倍之多。根據(jù)Frost & Sullivan的資料，按2015年銷售價(jià)值計(jì)，我們亦是中國第二大火鍋調(diào)味料生產(chǎn)商，占6.8%的市場(chǎng)份額。”

如此可知，早在四年前頤海國際已擁有火鍋調(diào)味料市場(chǎng)6.8%的份額，而根據(jù)其2018年年度報(bào)告，“截至2018年12月31日，我們的經(jīng)銷商覆蓋了中國31個(gè)省級(jí)地區(qū)及港澳臺(tái)地區(qū)與42個(gè)海外國家和地區(qū)。

於2018年，本集團(tuán)向經(jīng)銷商銷售的收入達(dá)到人民幣1,263.2百萬元，同比增長(zhǎng)115.2%。本集團(tuán)的線上渠道仍以加強(qiáng)品牌傳播、提升消費(fèi)者體驗(yàn)為主，截至2018年12月31日，線上銷售收入從2017年的人民幣105.9百萬元，增長(zhǎng)105.2%至人民幣217.4百萬元�！�

有調(diào)查機(jī)構(gòu)資料顯示，2018年火鍋調(diào)味料市場(chǎng)規(guī)模約為250億，而頤海國際2018年總銷售額約為26.8億，占行業(yè)比重的10.7%，比2015年提高了3.9個(gè)百分點(diǎn)，也就是說，目前市場(chǎng)上的火鍋調(diào)味料，10袋里有1袋是海底撈系的。

業(yè)內(nèi)有種說法，“目前十家飯店里，七家賠、兩家平、一家賺�！彪S著市場(chǎng)的進(jìn)一步飽和，在產(chǎn)能過剩的基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)、行業(yè)集中度將持續(xù)提升，利潤(rùn)越來越集中到頭部，集中速度也將越來越快，其它非頭部品牌如果再不有所行動(dòng)，真等大量的“海呷”占領(lǐng)上游、開到隔壁，那便真的只有“被關(guān)門”的份了。

那面對(duì)這樣的未來有何對(duì)策呢？餐見君也給出一些建議：

 A 地域深耕，一城多店

在有客戶認(rèn)知的城市重點(diǎn)深耕，利用粉絲進(jìn)行口碑傳播，同時(shí)保持直營(yíng)模式。

這里說的一城多店是指，根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況，盡量做到“飽和開店”，利用店面數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)提升品牌影響力和戰(zhàn)斗力，這就像當(dāng)風(fēng)浪來臨，大船更安全一樣。而直營(yíng)模式，能最大限度監(jiān)管分店出品，提高對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力。

 B 深抓人才梯隊(duì)建設(shè)

對(duì)服務(wù)業(yè)，特別是餐飲業(yè)來說，對(duì)機(jī)械和工具的依賴性較低，一句“事在人為”再合適不過，即便有良好的運(yùn)營(yíng)模式，沒有優(yōu)秀的執(zhí)行者，發(fā)展必然不快。海底撈能快速發(fā)展的原因之一，就是有良好的人才梯隊(duì)建設(shè)，“師徒制”和明確的晉升路線支撐著它半年拓店近200家，這在人員的“護(hù)城河”也是大部分餐飲企業(yè)無法跨越的。

 C 差異化特點(diǎn)

餐飲無非五要素：口味、價(jià)格、服務(wù)、地點(diǎn)和環(huán)境，海底撈的服務(wù)、呷哺呷哺的性價(jià)比（價(jià)格）都是目前市場(chǎng)上的王者級(jí)別，再翻看行業(yè)成功案例，名噪一時(shí)的“小板凳”，以火鍋+酒吧的就餐環(huán)境瞬間鋪開，巴奴毛肚火鍋時(shí)刻聚焦“產(chǎn)品力”，時(shí)代已經(jīng)記不住平庸，沒點(diǎn)性格早晚會(huì)被淘汰。

 D 向上延伸

海底撈關(guān)聯(lián)公司蜀海集團(tuán)向海底撈提高一站式供應(yīng)鏈服務(wù)；呷哺呷哺建立三級(jí)物流系統(tǒng)，包括位于北京、上海的區(qū)域配送中心及餐廳所在城市的三間運(yùn)轉(zhuǎn)倉庫。無法把控供應(yīng)鏈，就要面臨被人牽著鼻子走的困境，上游提價(jià)，終端門店只能委屈壓縮利潤(rùn)，所以，即便只在一個(gè)城市開店，當(dāng)需求量達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定數(shù)量，就可以試著向上延伸，用鏈條思維看餐飲，對(duì)遠(yuǎn)期布局大有裨益。

頭部品牌加速發(fā)展，市場(chǎng)飽和度進(jìn)一步提高，留給非頭部品牌的時(shí)間似乎已經(jīng)不多，直面市場(chǎng)，認(rèn)清形勢(shì)，加緊布局，方能在以后的火鍋市場(chǎng)擁有一片天地。

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見 作者：阿飯

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