火鍋底料產業(yè)深度報告，底料風暴來襲

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三

格局之謎：B端階段性集中，C端格局未定

1、行業(yè)整體格局分散，CR5占比約17%

龍頭頤海規(guī)模領先，屬長尾結構，整體格局仍分散。  目前火鍋底料CR5占比17%，龍頭頤海規(guī)模在30億以上，整體市占率約7.1%，份額領先較多。第二梯隊企業(yè)普遍在10億元左右。億元級別企業(yè)較多，同時也存在大量規(guī)模較小的生產及代工企業(yè)，整體格局仍顯分散。

短期看，餐飲端（B端）與家庭端（C端）訴求不同，核心要素存異，較難兼顧發(fā)展。  

• C端不想進B端。  C端追求品牌渠道力帶來的溢價，產品高端化是主流。在當前C端市場機會叢生的階段，花費精力攻入B端拓展客戶，同時存在傷害自身品牌的風險，短期看并非劃算買賣。

• B端不易進C端。  B端追求核心要素為性價比，成本控制與客戶服務是關鍵，品牌次之。主攻餐飲渠道的品牌定位低端，在C端市場的品牌與渠道管控上均無優(yōu)勢，短時間較難有效進入。

• 從行業(yè)當前參與者主要來自四種不同基因：  以頤海、德莊為代表的火鍋店品牌商、以天味為代表的復合調味品企業(yè)、以聚慧為代表的的代工廠OEM/ODM、以海天為代表的綜合調味品供應商。

2、分賽道看：代工廠看成本領先，底料炒菜靠先發(fā)優(yōu)勢，C端比品牌力與渠道建設

• A火鍋餐飲：需求分散行業(yè)集中度低，下游客戶集中度提升過程，將進一步削弱企業(yè)定價權。

• B底料炒菜：高集中度高粘性下，格局牢固，行業(yè)空間和增速相對較低。

• C家庭消費：高增長賽道，集中度有提升空間，品牌力可提供高溢價。

產業(yè)集中度B>C>A，用戶粘性B>A>C，客戶集中度A>B>C,品牌定價權C~B>A。

1）A火鍋餐飲：集中度有天花板，競爭高度依賴成本優(yōu)勢

行業(yè)參與者以代工廠為主。  行業(yè)目前主要參與者以代工廠如聚慧、申唐 為主，而部分火鍋餐飲如大龍燚也會選擇自建底料廠，并提供代工服務消化產能賺取利潤。火鍋店品牌商自建底料工廠，核心是滿足連鎖餐飲的標準化要求，保證直營店與加盟店的品質,自建上游屬于連鎖餐飲企業(yè)擴張過程中做強品牌的解決方式之一。但自建工廠劣勢也較為明顯：1）產能控制不易，產線較為固定不夠靈活；2）較難開發(fā)客戶；3）人才需求、管理思維不同于餐飲，生產注重降低成本、精益流程，而餐飲連鎖看重服務運營和坪效提升。目前市場選擇看，大部分企業(yè)（90%）選擇了代工，自建工廠適合對配方和原材料有高要求的大型連鎖餐飲。

行業(yè)格局：賽道較為分散，格局向相對集中發(fā)展，但難絕對集中并跑出大龍頭企業(yè)。  

當前下游火鍋餐飲業(yè)態(tài)格局分散，小型火鍋店眾多，導致行業(yè)格局也隨之較為分散�；疱伈惋嬍袌龈偁幖ち�，迭代周期有所縮短，2-3年便可能發(fā)生品牌更替。同時，客戶在規(guī)模做大之后，一是可能自建底料工廠，二是會將訂單分發(fā)至多家代工廠做定制，分散風險，因此底料廠業(yè)務存在不穩(wěn)定性。此外，大代工廠具備的成本優(yōu)勢有限，達到一定規(guī)模后成本優(yōu)勢不再明顯。規(guī)模效應低+下游不穩(wěn)定導致該賽道格局也很難達到不可顛覆的狀態(tài)。未來看受制于餐飲管控半徑的問題，下游依然比較分散，行業(yè)向相對集中發(fā)展但較難形成高度集中，跑出一家通吃的龍頭。

競爭要素：底料代工廠利潤率水平相對更低，成本優(yōu)勢是核心競爭要素。  對比廣義復合調味品代工廠，底料代工廠相對更集中，行業(yè)飽和度更高，產品種類偏少且更加透明，利潤率水平相對更低。企業(yè)份額提升主要來自需求集中&供給出清(但需求集中度提升空間相對有限），成長路徑主要靠成本優(yōu)勢，通過品類不斷延伸，以及客戶不斷迭代來獲得新訂單。廣義復合調味品代工企業(yè)下游客戶更加分散，品類多而行業(yè)格越透明，使得代工企業(yè)可以依靠產品研發(fā)與服務優(yōu)勢，生產差異化產品，獲得更高的額外收益，對下游客戶的議價能力也相對更強。廣義復調代工企業(yè)的成長路徑主要是靠研發(fā)與服務驅動，通過獨特口味產品擴展SKU，獲取更多客戶資源。

發(fā)展方向：發(fā)展方向為口味創(chuàng)新+擴品類，聯盟模式或成新方向，中期具成長前景。  底料代工行業(yè)產品高度透明，企業(yè)發(fā)展需不斷口味創(chuàng)新，滿足客戶需求，同時向更多品類擴展，打開成長天花板。龍頭聚慧 除火鍋底料產品外，還提供燒烤、蘸醬、鹵料、涼菜等不同類別產品服務，不斷拓展成長空間。此外，當前許多餐飲企業(yè)選擇參控股底料廠，或聯盟模式參與到行業(yè)中。參控股典型代表如小龍坎控股漫味龍廚，馬路邊邊 對其底料供應商全部選擇參股，以股權合作方式保障產品供應品質和標準。聯盟模式代表則是大龍燚 ，通過與其他餐飲企業(yè)共建前置倉，共享供應鏈，形成資源共享。聯盟模式可快速形成規(guī)模效應，提高標準化并具有成本優(yōu)勢，中期看有不錯成長前景，但長期看聯盟品牌商穩(wěn)定性是考驗，或存一定波動與風險。

底料代工廠代表公司：聚慧，規(guī)模驅動型。  聚慧是底料代工行業(yè)龍頭公司，15-18年隨行業(yè)實現了快速發(fā)展，近兩年增速趨緩。其主要客戶包括呷哺呷哺、海底撈，其經營模式分定制和標品。定制產品服務于較大客戶，中小長尾型客戶一般采購標品。公司根據原材料波動調價，保證25-30%的毛利率，以及8-12%的凈利率。聚慧成為底料代工行業(yè)龍頭主要憑借：1）成本優(yōu)勢：最早通過規(guī)模化、智能化降低成本；2）響應客戶能力：柔性供應鏈，產線切換靈活，并在全國設有客戶產品體驗中心，積極獲取客戶需求。

廣義復調代工廠代表公司：圣恩，研發(fā)驅動型。  圣恩股份成立于2007年，是一家復合調味料定制專業(yè)服務商，主要覆蓋菌湯、酸菜魚、燒烤、醬料等品類，21年開始進軍火鍋底料定制行業(yè)。公司主要客戶包括蜀大俠、小龍坎、洪七公串串、集漁 等連鎖餐飲，經營模式全部為一對一定制，無標品，因此公司ROE非常高，凈利率30%左右，遠高于底料代工廠。圣恩研發(fā)能力顯著，優(yōu)勢品類是菌湯，業(yè)內第一，成長速度快，收益再向上游反哺研發(fā)、原料基地，產品定制差異化，獲取高利潤，形成正循環(huán)。由于客戶、菜品不斷迭代，圣恩可通過研發(fā)能力持續(xù)滿足客戶口味要求，獲取超額收益。在兼顧成長與盈利能力的同時，公司也存在價格降維打擊空間，競爭優(yōu)勢顯著。

餐飲自建底料廠代表公司：大龍燚，聯盟模式平臺化發(fā)展。  大龍燚第一家店2013年迅速竄紅，翻臺率高達13次，14年開放加盟，15年向供應鏈端發(fā)展，自建底料工廠，管理重心逐漸放在供應鏈上。公司當前底料產品主攻火鍋餐飲端，家庭消費端由于需要長時間培育，且費用投入較大，短期不是重點發(fā)展方向。公司發(fā)展路徑是頤海+蜀海模式，向食材供應延伸，平臺化發(fā)展。發(fā)展方向一是向受年輕人喜愛的菌菇、番茄方向發(fā)展；二是切入其他品類，不單是底料生產。大龍燚做餐飲供應鏈的模式，是與合作品牌共建前置倉與供應鏈，全國布局，可以做到食材當天配送，滿足自身聯盟（大龍燚21年近300家店，聯盟合計800家店）需求，以及供應其他終端門店3000余家，實現平臺化發(fā)展。底層邏輯是規(guī)模效應+資源共享，保障穩(wěn)定、低價、標準化的原材料供應。

頤海、天味做代工，進入定制餐調行業(yè)有機會嗎？有，但存在一定障礙，需要重新發(fā)力。  海底撈（這部分業(yè)務可能分給蜀海做，而非頤海）的優(yōu)勢在于服務基因，缺陷在于產品單一。天味的優(yōu)勢在于產品種類齊全（包括原料），缺點在于本質是產品基因，不是服務基因。當前C端更有前景，頤海與天味產能吃緊、產品定位高端、精力有限，因此進入定制餐調行業(yè)邊際收益有限。未來C端紅利過后，會發(fā)力進入定制餐調市場擴展業(yè)務。頤海、天味進入后目標是大型連鎖客戶，會搶占龍頭份額致使格局更加分散。

2）B底料炒菜：集中度高格局牢，先發(fā)優(yōu)勢明顯易守難攻

行業(yè)格局與競爭要素：行業(yè)格局成熟，先發(fā)優(yōu)勢與成本優(yōu)勢是護城河，全國化擴張有難度。  底料炒菜賽道中，CR3接近40%，參與公司數量有限，頭部品牌是紅九九、三五，賽道增速平穩(wěn)。賽道優(yōu)勢是：1）超強的渠道壁壘，用戶切換成本高，客戶粘性強；2）先發(fā)優(yōu)勢，通過廚師強化品牌粘性和成本優(yōu)勢。賽道劣勢在于，低價格定位形成后難以提價，適用于餐渠，不一定適用于家庭消費渠道，量的增長相對緩慢。行業(yè)當前經銷商毛利率10-15%，屬于中低端產品，注重性價比。綜合來看，先發(fā)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、口味習慣、品牌信任是該賽道企業(yè)發(fā)展護城河。 行業(yè)中玩家管理模式普遍較為粗狂，多以省代模式經銷，短期較難做到全國化擴張。

發(fā)展方向：企業(yè)需增強自身教育、開拓市場、進行品類擴張的動力和能力。 

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本文轉載自：招商食品飲料 于佳琦、任龍
http://www.canyin88.com/zixun/2021/05/06/83360.html

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