中小餐飲企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

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　　從理論上看戰(zhàn)略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我們?cè)诠芾碜稍儗?shí)踐中，常常發(fā)現(xiàn)眾多公司處于無序和無戰(zhàn)略的狀態(tài)。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、膽子大、有關(guān)系，隨著市場環(huán)境的變化這些都無法為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)必然要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行全面的能力競爭，因循守舊抱著成功經(jīng)驗(yàn)不放，抱怨市場環(huán)境惡劣的企業(yè)只能逐漸被淘汰。根據(jù)《科學(xué)投資》采訪調(diào)查和研究，中國企業(yè)的平均壽命只有8年，中小企業(yè)平均壽命大體也就在3-4年之間。中國每年有近100萬家企業(yè)倒閉，所謂建百年老店不過是一相情愿。什么導(dǎo)致了企業(yè)“短命”，我們認(rèn)為戰(zhàn)略問題是關(guān)鍵原因之一。

　　下面結(jié)合我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，簡要分析一些企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題。

　　1、沒有戰(zhàn)略或搖擺不定

　　有些企業(yè)沒有戰(zhàn)略或是脫離宏觀、行業(yè)環(huán)境，對(duì)行業(yè)中企業(yè)發(fā)展規(guī)律的缺乏全面深刻了解，以公司歷史經(jīng)驗(yàn)或領(lǐng)導(dǎo)人直覺，依葫蘆畫瓢定一個(gè)所謂的戰(zhàn)略，沒有明確的方向，不知道往哪里走。今天看著房地產(chǎn)是熱點(diǎn)，明天又覺得IT是發(fā)展方向，后天又想在生物制藥上拓展一下。

　　這種企業(yè)往往表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)人陷于繁雜的事務(wù)工作中，不是忙于開會(huì)就是忙于簽字報(bào)銷，再就是忙于協(xié)調(diào)上上下下的矛盾和沖突。內(nèi)部對(duì)企業(yè)發(fā)展方向沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，質(zhì)量部門說“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、人力資源說“人才是企業(yè)的基石”、營銷部門說“顧客是企業(yè)的衣食父母”、研發(fā)說“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動(dòng)力”、財(cái)務(wù)說“我們要通過資本運(yùn)作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯(cuò)，但是勁不往一處使。企業(yè)被短期利益左右，員工只盯著每月的考核。企業(yè)成了打游擊戰(zhàn)，打一槍換一地，員工成了雇傭軍，錢多多干，錢少少干，不想混的和混不下去的換個(gè)地方干。

　　2、只有發(fā)展沒有緊縮

　　言戰(zhàn)略必是發(fā)展、增長，卻不知維持和緊縮也是戰(zhàn)略選擇之一。我們服務(wù)過的某IT企業(yè)成立于1993年，該公司專注于輸入技術(shù)，在國內(nèi)IT行業(yè)最景氣的90年代中后期，趁勢而起成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，進(jìn)入2000年以后，公司進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，積極尋求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，涉足了多個(gè)領(lǐng)域，其中2001年公司開始了電腦外設(shè)產(chǎn)品的拓展，以鼠標(biāo)作為突破口，3年過去了該業(yè)務(wù)銷售毛利的貢獻(xiàn)率僅為全公司的0.5%。

　　我們分析發(fā)現(xiàn)，第一，該方向是典型的規(guī)�；�生產(chǎn)的薄利通路型產(chǎn)品，依賴于強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，該公司源于軟件企業(yè)并不具備大規(guī)模生產(chǎn)制造能力，公司核心產(chǎn)品和其他產(chǎn)品均屬于小規(guī)模多批量生產(chǎn)型產(chǎn)品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心產(chǎn)品高毛利的定價(jià)策略，產(chǎn)品一直在市場是最貴的鼠標(biāo)品牌之一，而公司的品牌在這個(gè)領(lǐng)域并沒有建立起與之價(jià)格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型產(chǎn)品，必然需要大量鋪貨，增加代理，提高銷售曝光率，這就與該公司的區(qū)域獨(dú)家代理的渠道結(jié)構(gòu)多次發(fā)生沖突，結(jié)果該產(chǎn)品在一些重要的區(qū)域市場幾進(jìn)幾出，產(chǎn)品形象蕩然無存；第三，公司為扭轉(zhuǎn)該業(yè)務(wù)量小利低各地代理興趣不大，營銷部門投入不足的問題，又引進(jìn)了產(chǎn)品性質(zhì)類似的小數(shù)碼產(chǎn)品，希望通過豐富產(chǎn)品線的辦法，改善該業(yè)務(wù)的狀況，但是新引入產(chǎn)品與鼠標(biāo)遭遇同樣的問題，這個(gè)業(yè)務(wù)部門的人換了一茬又一茬仍是沒有顯著改變。從行業(yè)和公司內(nèi)部資源與能力的來看，這類業(yè)務(wù)我們認(rèn)為是典型的“瘦狗”業(yè)務(wù)，繼續(xù)投入只能造成更大的資源浪費(fèi)。

　　我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都出現(xiàn)類似的情況，在企業(yè)總體戰(zhàn)略上或是某一些業(yè)務(wù)上該停的時(shí)候沒有停，該放的時(shí)候沒有放，大量資源投入后成為沉沒成本，造成無法彌補(bǔ)的損失，還極大地挫傷了員工的積極性。這里面的原因是多方面的，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光是一個(gè)方面，固守僵局，期待奇跡出現(xiàn)扭轉(zhuǎn)頹勢，或是因?yàn)楦星橐蛩�，舍不得放棄企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展時(shí)的“安身立命之本”。更多的原因我們發(fā)現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部人員缺乏全局觀念排斥穩(wěn)定和緊縮，因?yàn)檫@將意味著資源和權(quán)力的重新配置，也意味著承認(rèn)管理者失敗。

　　3、職能戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）代替企業(yè)戰(zhàn)略

　　我們常�？吹礁鞣N各樣企業(yè)戰(zhàn)略被提及，比如：人才戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等等，這些實(shí)際是職能戰(zhàn)略，他們回答的是企業(yè)怎么達(dá)成目標(biāo)的問題，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)有綱有目，綱目并舉的整體。企業(yè)戰(zhàn)略決定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。

　　往往有很多企業(yè)將這兩者混為一談，以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略，這種企業(yè)往往表現(xiàn)為：一個(gè)部門獨(dú)大，“老子天下第一”，其他的營運(yùn)和支持部門都得圍繞我轉(zhuǎn)。企業(yè)競爭片面的依賴于某一部門。一旦該部門發(fā)展受阻，整個(gè)企業(yè)就陷入崩潰，前幾年的秦池、三株、摩托羅拉銥星公司等都是這方面生動(dòng)了案例；或是某些部門發(fā)展太快，其他部門銜接不上，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)脫節(jié)，內(nèi)部問題越積越多，到達(dá)臨界點(diǎn)時(shí)一旦爆發(fā)，出現(xiàn)難以挽回的局面。

　　以我們服務(wù)的某客戶為例，該企業(yè)成立于1997年是從事主食生產(chǎn)和銷售的連鎖型企業(yè)，2001開始涉足熟食和京味傳統(tǒng)小吃，2003年開始著手進(jìn)入餐飲業(yè)，員工有500余人，以超市專柜和專賣店為主要銷售方式，企業(yè)的發(fā)展是與90年代后期超市連鎖產(chǎn)業(yè)在北京的蓬勃發(fā)展緊密聯(lián)系的，企業(yè)先后與京城大型的幾家超市連鎖企業(yè)沃爾瑪、超市發(fā)、易初蓮花、京客隆、萬客隆等建立長期合作關(guān)系，銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速在京城鋪開實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，2003年的網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到132家，銷售區(qū)域覆蓋了包括北京全部城區(qū)以及大興、通州、昌平等地區(qū)，企業(yè)連續(xù)3年被北京市商委評(píng)為優(yōu)秀中小企業(yè)，連續(xù)5年取得了50%以上的增長速度。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)越來越感覺企業(yè)難以控制，外部客戶投訴增多，質(zhì)量問題頻發(fā)，幾次被報(bào)紙點(diǎn)名曝光，內(nèi)部部門協(xié)調(diào)困難，經(jīng)常出現(xiàn)部分網(wǎng)點(diǎn)斷貨問題，人員流動(dòng)率上升，在公司服務(wù)3年以上員工不到10%，50%以上員工服務(wù)不到1年。管理成本上升迅速，雖然公司營業(yè)額比3年前增長了2倍，單品的毛利也沒有下降，但是公司的盈利還不如3年前。

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