快樂蜂成功關(guān)鍵：口味本土化與運營標(biāo)準(zhǔn)化

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　　在1994年秋季的計劃大會上，托尼·基奇納提出了快樂蜂的國際經(jīng)營戰(zhàn)略：在2000年之前，使快樂蜂成為世界上排名前10位的快餐品牌；兩大戰(zhàn)略主題分別是一一“目標(biāo)是移民”(以散居各國的菲律賓移民為目標(biāo)客戶，后來發(fā)現(xiàn)市場有限)，“樹立旗幟”(先行進(jìn)人競爭對手還未進(jìn)人的國家和地，例如在文萊，快樂蜂是快餐行業(yè)的先驅(qū)者，因此能夠設(shè)定節(jié)奏和標(biāo)準(zhǔn))；具體運作方式是利用快樂蜂在菲律賓的成功以及陳氏家族的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過調(diào)查不同國家的特許經(jīng)營情況，選擇進(jìn)人哪些市場。

　　從1994年11月至1996年12月，快樂蜂公司大規(guī)模進(jìn)行海外擴(kuò)張，進(jìn)人了8個新的國外市場，開設(shè)了18家新店。1995年4月，進(jìn)入阿拉伯聯(lián)合酋長國的迪拜；12月，同時進(jìn)入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的達(dá)曼市和美屬關(guān)島。1996年，1月進(jìn)入巴林；2月進(jìn)人馬來西亞的哥打基納巴盧；7月進(jìn)人沙特阿拉伯的利雅得市；9月進(jìn)人中國香港；10月進(jìn)入越南的胡志明市；12月進(jìn)入印尼的米丹。

　　到1996年底，快樂蜂公司的海外店達(dá)到24家，遍及10個國家和地區(qū)，總銷售額達(dá)930萬美元(以當(dāng)時匯率計算)。

　　跨國戰(zhàn)略的實施并非一帆風(fēng)順。國際業(yè)務(wù)部與國內(nèi)業(yè)務(wù)部門之間的分歧和爭論—直存在，后來逐漸演變?yōu)闆_突。其中最大的爭議是菜單項目和公司標(biāo)識的改變。到 1996年11月，由于快速擴(kuò)張所產(chǎn)生的財務(wù)問題，陳覺中決定不再支持基奇納迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略：“我們寧愿放慢速度，確保每一家店都能夠盈利，這樣才會帶來資金，產(chǎn)生友好的、長期的合作關(guān)系�！�

　　1997年2月，基奇納離開快樂蜂公司。7月，在麥當(dāng)勞、得克薩斯雞塊工作了10多年的姆諾魯·P，庭松成為國際事業(yè)部的總經(jīng)理，快樂蜂的國際化經(jīng)營進(jìn)入新的階段。

　　在這個時期，快樂蜂在菲律賓的業(yè)務(wù)更加多元化，1994年并購了格林威治比薩(Greenwich Pizza)；1995年與得利法國(Deli France)成立了合資公司；1996年又成為大磨坊在菲律賓的惟一加盟公司。但快樂蜂連鎖店收入在 1996年仍占年度總收入的85％。

　　中式快餐：并購主導(dǎo)的跨國經(jīng)營

　　1997年之后，快樂蜂的跨國經(jīng)營進(jìn)入調(diào)整階段，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是到2001年，把主要精力放在提升已有的海外連鎖店管理，讓每家店都盈利而較少開設(shè)新店；二是從2002年開始，采取跨國并購的方式進(jìn)行海外擴(kuò)張。

　　2002年，快樂蜂收購位于美國加州的一家日式快餐廳首次以并購方式拓展海外市場；2004年 2月，通過全資子公司快樂蜂國際有限公司斥資2250萬美元，在中國從霸菱投資等風(fēng)險投資者獲得永和大王集團(tuán)的85％股份，剩余 15％股份繼續(xù)由永和大王創(chuàng)辦人林猷澳先生和李玉麟小姐持有，林猷澳和李玉麟繼續(xù)擔(dān)任永和大王的總裁和副總裁。

　　對于這次并購，林猷澳評價道：“藉此合作，他(陳覺中)得以實現(xiàn)開啟中國市場的愿望。永和大王可以學(xué)習(xí)其先進(jìn)有效的管理，從其對抗洋快餐的經(jīng)驗中獲益，奠定永和大王在中國發(fā)展的根基。”

　　對中餐企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示

　　快樂蜂以弱勝強(qiáng)的成功經(jīng)驗，對處在同樣戰(zhàn)略格局中的中餐企業(yè)有較大的借鑒和啟示：始終聚焦于餐飲

　　2004年，陳覺中獲得由全球四大會計師事務(wù)所之—的安永集團(tuán) (Ernst＆Young)頒發(fā)的“世界年度創(chuàng)業(yè)家大獎”。他在接受記者釆訪時說：“他們可能覺得像我這樣，幾十年一直不停地投資快餐業(yè)，專注做—件事的公司比較少吧�！�

　　的確是這樣�？鞓贩鋸�1975年創(chuàng)辦至今，一直專注于餐飲行業(yè)，沒有在餐飲業(yè)之外從事過任何投資和經(jīng)營。如果把快樂蜂與菲律賓華人企業(yè)進(jìn)行比較，這種專注的特點就更加明顯。上個世紀(jì)90年代，菲律賓前24位華商企業(yè)集團(tuán)中，有20家以房地產(chǎn)建筑、酒店作為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或多元化經(jīng)營領(lǐng)域，從事貿(mào)易、分銷、零售業(yè)務(wù)的有14家，從事銀行和金融服務(wù)業(yè)務(wù)的有16家，可見多元化經(jīng)營是“常態(tài)”，而快樂蜂專注于餐飲業(yè)則是“另類”。在海外投資經(jīng)營領(lǐng)域也是這樣，這些企業(yè)集團(tuán)在海外主要投資經(jīng)營銀行、金融、房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)，只有快樂蜂在海外仍然專注于餐飲業(yè)，盡管其餐飲品類在不斷擴(kuò)大。

　　弱小者資源有限，要想取得較好的市場地位和業(yè)績，必須把資源集中使用，尤其是面臨強(qiáng)大競爭對手的時候。

　　堅守“根據(jù)地”

　　菲律賓—直是快樂蜂公司的“根據(jù)地”。在第一個十年(1975—1985)，快樂蜂一直專注在菲律賓經(jīng)營，擊敗了麥當(dāng)勞的進(jìn)攻。1985年開始跨國經(jīng)營之后，快樂蜂不僅沒有忽視菲律賓市場，而且仍然把主要資源和精力集中在菲律賓市場，不斷擴(kuò)大地域范圍、快餐業(yè)務(wù)品類和市場份額，嘗試新的業(yè)務(wù)品類和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的新方式。如今，盡管快樂蜂已成為一家快餐跨國公司，但它是一家母國特征明顯的跨國公司，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是主要資產(chǎn)收人、人員集中在菲律賓；二是海外經(jīng)營依靠菲律賓總部的大力支持。

　　正如陳覺中所言：“快餐業(yè)就像蓋大樓，首先要把地基弄好，再一層一層蓋。地基搞不好很麻煩�！边@個“地基”，從戰(zhàn)略角度來講，就是“根據(jù)地”；而從管理角度來講，就是基礎(chǔ)管理，例如快餐業(yè)的運營標(biāo)準(zhǔn)化。

　　屢敗屢戰(zhàn)，善于學(xué)習(xí)

　　由于環(huán)境差異、能力需求、市場特性等多方面的原因，本土市場的成功并不能保證其海外市場同樣成功，資源有限的弱小企業(yè)更是如此。它們在初期海外經(jīng)營時，往往不順利甚至遭到失敗，這就要求企業(yè)家具備一種“屢敗屢戰(zhàn)”的精神。快樂蜂海外經(jīng)營的“出師不利”，雖然影響了陳覺中海外經(jīng)營的信心，但他并沒有放棄，而是不斷地總結(jié)失敗的教訓(xùn)。一方面“繳了學(xué)費”，另一方面獲得了寶貴的經(jīng)驗和知識，奠定了日后海外成功經(jīng)營的基礎(chǔ)。

　　尋找合適的學(xué)習(xí)目標(biāo)

　　陳覺中不僅具有從企業(yè)實踐中學(xué)習(xí)總結(jié)的能力，更善于從父輩、從世界一流企業(yè)學(xué)習(xí)有價值的東西運用到企業(yè)實踐中。

　　首先，陳覺中進(jìn)入餐飲行業(yè)完全是受父親影響。陳覺中的父親是福建晉江人，不到13歲就月身來到菲律賓馬尼拉打工。先是在一家餐弱小企業(yè)依靠“根據(jù)地”，一方面可以維持公司的持續(xù)生存，另一方面可以擴(kuò)大新出發(fā)展空間。更為重要的是，當(dāng)新的業(yè)務(wù)或地域市場擴(kuò)展不利時，公司可以遲回‘根據(jù)地”釆‘休養(yǎng)生息”，以求再次出擊館打雜，后當(dāng)廚師。上世紀(jì) 60年代，陳覺中的父親開了一家中式餐館，餐館條件并不好，時常會漏雨，但由于陳爸爸的手藝好，為人和善，吸引了不少客人。陳覺中說：“父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道—定要好”從父親學(xué)來的“就是要好吃”，不僅是陳覺中經(jīng)營快餐的核心理念，而且成為快樂蜂新產(chǎn)品開發(fā)的最高原則。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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