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深度報道 | 海底撈、巴奴、八合里、大渝火鍋等16個品牌的疫后反思

2020年03月13日  轉(zhuǎn)載自:火鍋餐見 語嫣 曹原
內(nèi)容摘要:古希臘先哲蘇格拉底曾說:“沒有經(jīng)過反思的人生是毫無意義的!睂ΜF(xiàn)代商業(yè)社會同樣適用,沒有反思就沒有進步。這次疫情,對每一個餐企都是一次重創(chuàng),也是一次歷練,我們應(yīng)該從中學(xué)到什么教訓(xùn)?看到哪些趨勢?來...
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古希臘先哲蘇格拉底曾說:“沒有經(jīng)過反思的人生是毫無意義的!

對現(xiàn)代商業(yè)社會同樣適用,沒有反思就沒有進步。

這次疫情,對每一個餐企都是一次重創(chuàng),也是一次歷練,我們應(yīng)該從中學(xué)到什么教訓(xùn)?看到哪些趨勢?

來看看海底撈、巴奴、西貝、老鄉(xiāng)雞等頭部品牌,和火鍋供應(yīng)鏈企業(yè),以及資本方的思考。(溫馨提示:本篇涉及品牌眾多,干貨很多,建議先收藏再細看)

01 火鍋企業(yè)的反思

海底撈

迅速切入“到家產(chǎn)品”,攔截更多消費場景

今天(12日),停業(yè)40多天的海底撈,終于開門迎客了,15個城市,首批85家門店恢復(fù)營業(yè)。

來源于海底撈火鍋微博

疫情至今,海底撈的高層幾乎沒有對外發(fā)聲,除了張大哥在官方公號上現(xiàn)身教大家做了一碗番茄雞蛋面。但海底撈卻用實際行動,表明了這個龐大餐飲帝國對疫情的反思。

據(jù)餐見君觀察,至少體現(xiàn)在2個方面:

第一時間(2月15日)上線了“海底撈生鮮直配”,銷售到家食材;

2月29日,開賣到家“方便菜肴”。

從上述動作中,不難看出,海底撈意欲攻占家庭消費場景,盡管其火鍋外送已經(jīng)相當(dāng)成熟,但疫情催生了“宅經(jīng)濟”,消費者需要更多高效、便捷的到家產(chǎn)品,比如新鮮的食材、簡單加工就可以吃的半成品。 

海底撈24小時到家的“方便菜肴”

海底撈認(rèn)為,家庭場景的餐飲解決方案,未來有很大機會和價值,而到家產(chǎn)品業(yè)務(wù)的本質(zhì)有三:產(chǎn)品夠硬,服務(wù)要好,有品牌感 ,這些海底撈都有實力滿足,所以在疫情這個機會點,它迅速切入。

海底撈其實也在試水小店,北京就有一家200平的,也是為了下沉市場,離消費者更近,和大店形成互補,快速響應(yīng)消費者對到家產(chǎn)品的訴求。

海底撈千平米大店承接的是大聚會;600-800平的主力店鋪承接同事、家庭聚餐;小店就是要覆蓋那些回到家的人群,讓他們方便、快捷吃到海底撈,方便食品,或者把新鮮的食材帶回家。

“ 海底撈的目的, 就是一層層攔截消費者的不同場景。”羽生品牌策劃邊江說。

巴奴(杜中兵)

“疫情考評的是企業(yè)積累,無形資產(chǎn)儲備更重要”

這次疫情是一次對現(xiàn)代餐飲業(yè)的考評。考評的內(nèi)容不是擁抱了什么,而是考評企業(yè)過去的積累。

杜中兵說,這種積累,首先就是有形資產(chǎn)的儲備,企業(yè)財務(wù)賬上的資金和自己的存款。

誰家的錢也不會有那么多,特別對于小店,甚至可能是拿著今天賺的錢去買明天的菜。雖然有形資產(chǎn)能撐的時間屈指可數(shù),但也不必完全絕望,還有一種企業(yè)得以生存的動力,那就是無形資產(chǎn)的儲備。

這指的是品牌之前積累的價值,說到底,核心還在于產(chǎn)品 。消費者真心認(rèn)可產(chǎn)品,那么肯定會有需求,企業(yè)這時需要做的,就是克服困難,盡力滿足特殊階段消費者的需求。

這也是增加品牌和消費者之間黏性,達到雙贏的一種手段。

杜中兵說,現(xiàn)在做的是外送,不是外賣,疫情結(jié)束后就停掉。

無形資產(chǎn)還包括企業(yè)文化以及團隊建設(shè),經(jīng)歷這次疫情,也是與團隊共同成長和彼此考驗的過程。

咬牙堅持,在自己能力范圍內(nèi)做到最好,回過頭再看,這次的災(zāi)難也就是前進路上的一個坎兒。對今年的業(yè)績,我比較樂觀,也許還能打平呢!

這次災(zāi)難就是人生中的一場博弈,在這個世界上能贏的人,基本上都是盡可能多“利他”的人。

多做“利他”的事,有形無形中會積累很多價值,而一旦遭遇危難,就是這些價值真正發(fā)揮作用的時候了。

這次疫情,其實也是行業(yè)內(nèi)的新陳代謝。

整個過程中,暴露出來各個企業(yè)在管理和經(jīng)營中存在的各種問題,這是讓老板們審視自身、看到機會的過程。多加思考和總結(jié),企業(yè)才可能在疫情過后得到優(yōu)化。

大渝火鍋(董事長杜松林)

“火鍋生鮮超市,展現(xiàn)出前所未有的趨勢”  

首先,這次疫情非?简炂髽I(yè)的資金儲備和運營能力,財務(wù)狀況直接決定企業(yè)的生死存亡。這讓我們一定要有居安思危的意識,平常把兩三個月的風(fēng)險儲備金留夠。

第二點,危機既有危險也意味著機會,疫期火鍋消費需求并沒有減弱的,沒有堂食,但家庭火鍋就多了,我們推出家庭火鍋之后,賣得特別好,銷售額和平時堂食幾乎持平。

這次疫情,歷練了我們的外賣系統(tǒng),也算因禍得福,讓我們看到了火鍋的前景。

第三點,火鍋生鮮顯現(xiàn)出前所未有的趨勢,我們公司就準(zhǔn)備做火鍋超市,正在籌備,一個月就開出來,面向全國大力鋪開。 生鮮超市,對現(xiàn)有火鍋市場是個彌補。

從這個角度,這次疫情反而是幫助我們,看到了一條通往未來的路。

左庭右院(創(chuàng)始人鄭堅)

“危機都是機會,根據(jù)需求變化去調(diào)整”

這次疫情,讓我們發(fā)現(xiàn)和優(yōu)秀企業(yè)之間的差異,包括他們對事情整體的一個預(yù)判能力,后期的一個跟蹤能力,其實都是我們的不足,這個是我們需要去思考的。

我們也跟銀行建立起信貸關(guān)系,平時是沒有的,疫期是個很好切入的機會。

也倒逼我們思考,現(xiàn)有模式的調(diào)整及優(yōu)化。疫情是帶著機會的,但是我們怎么去操作,怎么去調(diào)整?

餐飲向上的大方面沒有改變,增長的趨勢也沒有改變,其實需要一個恢復(fù)期,也需要商戶根據(jù)市場變化,根據(jù)顧客需求變化去做調(diào)整,它不是自然而然恢復(fù)的。

也就是說,順應(yīng)趨勢很關(guān)鍵,趨勢就是顧客的需求,比如接下來,食材、就餐環(huán)境的安全、健康、分餐制、公筷等這幾方面是需要著重調(diào)整的。

我一直是比較樂觀,疫情反過來是快速倒逼組織變革的機會,因為平時沉迷于日常工作中,沒有精力去推進。所以,當(dāng)下都沒問題,未來都會獲取很大的機會。

八合里(創(chuàng)始人林海平)

90%的產(chǎn)品搬到線上,發(fā)展“多渠道銷售”

疫情期,因為“日虧300萬元,賣房發(fā)工資……”八合里海記火了。

后來,開始在美團上做外賣,并逐步擴大范圍,除了炒牛河,還推出了牛肉火鍋套餐外賣,以及一些米飯?zhí)撞汀?

外賣營業(yè)額,比原來翻一番。在林海平看來,在這個特殊時期,開通外賣不僅僅是為了增加收入、盤活店鋪。

“我想用這個來測試下團隊運營和危機處理的能力,等疫情過后,我們的營業(yè)能無縫對接。不然完全歇業(yè)一段時間,重新啟動會更麻煩。”

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本文轉(zhuǎn)載自:火鍋餐見 語嫣 曹原

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