深度報道 | 海底撈、巴奴、八合里、大渝火鍋等16個品牌的疫后反思

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古希臘先哲蘇格拉底曾說：“沒有經(jīng)過反思的人生是毫無意義的�！�

對現(xiàn)代商業(yè)社會同樣適用，沒有反思就沒有進步。

這次疫情，對每一個餐企都是一次重創(chuàng)，也是一次歷練，我們應(yīng)該從中學(xué)到什么教訓(xùn)？看到哪些趨勢？

來看看海底撈、巴奴、西貝、老鄉(xiāng)雞等頭部品牌，和火鍋供應(yīng)鏈企業(yè)，以及資本方的思考。（溫馨提示：本篇涉及品牌眾多，干貨很多，建議先收藏再細看）

01 火鍋企業(yè)的反思

海底撈

迅速切入“到家產(chǎn)品”，攔截更多消費場景

今天（12日），停業(yè)40多天的海底撈，終于開門迎客了，15個城市，首批85家門店恢復(fù)營業(yè)。

來源于海底撈火鍋微博

疫情至今，海底撈的高層幾乎沒有對外發(fā)聲，除了張大哥在官方公號上現(xiàn)身教大家做了一碗番茄雞蛋面。但海底撈卻用實際行動，表明了這個龐大餐飲帝國對疫情的反思。

據(jù)餐見君觀察，至少體現(xiàn)在2個方面：

第一時間（2月15日）上線了“海底撈生鮮直配”，銷售到家食材；

2月29日，開賣到家“方便菜肴”。

從上述動作中，不難看出，海底撈意欲攻占家庭消費場景，盡管其火鍋外送已經(jīng)相當(dāng)成熟，但疫情催生了“宅經(jīng)濟”，消費者需要更多高效、便捷的到家產(chǎn)品，比如新鮮的食材、簡單加工就可以吃的半成品。 

海底撈24小時到家的“方便菜肴”

海底撈認(rèn)為，家庭場景的餐飲解決方案，未來有很大機會和價值，而到家產(chǎn)品業(yè)務(wù)的本質(zhì)有三：產(chǎn)品夠硬，服務(wù)要好，有品牌感 ，這些海底撈都有實力滿足，所以在疫情這個機會點，它迅速切入。

海底撈其實也在試水小店，北京就有一家200平的，也是為了下沉市場，離消費者更近，和大店形成互補，快速響應(yīng)消費者對到家產(chǎn)品的訴求。

海底撈千平米大店承接的是大聚會；600-800平的主力店鋪承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆蓋那些回到家的人群，讓他們方便、快捷吃到海底撈，方便食品，或者把新鮮的食材帶回家。

“ 海底撈的目的， 就是一層層攔截消費者的不同場景。”羽生品牌策劃邊江說。

巴奴（杜中兵）

“疫情考評的是企業(yè)積累，無形資產(chǎn)儲備更重要”

這次疫情是一次對現(xiàn)代餐飲業(yè)的考評。考評的內(nèi)容不是擁抱了什么，而是考評企業(yè)過去的積累。

杜中兵說，這種積累，首先就是有形資產(chǎn)的儲備，企業(yè)財務(wù)賬上的資金和自己的存款。

誰家的錢也不會有那么多，特別對于小店，甚至可能是拿著今天賺的錢去買明天的菜。雖然有形資產(chǎn)能撐的時間屈指可數(shù)，但也不必完全絕望，還有一種企業(yè)得以生存的動力，那就是無形資產(chǎn)的儲備。

這指的是品牌之前積累的價值，說到底，核心還在于產(chǎn)品 。消費者真心認(rèn)可產(chǎn)品，那么肯定會有需求，企業(yè)這時需要做的，就是克服困難，盡力滿足特殊階段消費者的需求。

這也是增加品牌和消費者之間黏性，達到雙贏的一種手段。

杜中兵說，現(xiàn)在做的是外送，不是外賣，疫情結(jié)束后就停掉。

無形資產(chǎn)還包括企業(yè)文化以及團隊建設(shè)，經(jīng)歷這次疫情，也是與團隊共同成長和彼此考驗的過程。

咬牙堅持，在自己能力范圍內(nèi)做到最好，回過頭再看，這次的災(zāi)難也就是前進路上的一個坎兒。對今年的業(yè)績，我比較樂觀，也許還能打平呢！

這次災(zāi)難就是人生中的一場博弈，在這個世界上能贏的人，基本上都是盡可能多“利他”的人。

多做“利他”的事，有形無形中會積累很多價值，而一旦遭遇危難，就是這些價值真正發(fā)揮作用的時候了。

這次疫情，其實也是行業(yè)內(nèi)的新陳代謝。

整個過程中，暴露出來各個企業(yè)在管理和經(jīng)營中存在的各種問題，這是讓老板們審視自身、看到機會的過程。多加思考和總結(jié)，企業(yè)才可能在疫情過后得到優(yōu)化。

大渝火鍋（董事長杜松林）

“火鍋生鮮超市，展現(xiàn)出前所未有的趨勢”  

首先，這次疫情非�？简炂髽I(yè)的資金儲備和運營能力，財務(wù)狀況直接決定企業(yè)的生死存亡。這讓我們一定要有居安思危的意識，平常把兩三個月的風(fēng)險儲備金留夠。

第二點，危機既有危險也意味著機會，疫期火鍋消費需求并沒有減弱的，沒有堂食，但家庭火鍋就多了，我們推出家庭火鍋之后，賣得特別好，銷售額和平時堂食幾乎持平。

這次疫情，歷練了我們的外賣系統(tǒng)，也算因禍得福，讓我們看到了火鍋的前景。

第三點，火鍋生鮮顯現(xiàn)出前所未有的趨勢，我們公司就準(zhǔn)備做火鍋超市，正在籌備，一個月就開出來，面向全國大力鋪開。 生鮮超市，對現(xiàn)有火鍋市場是個彌補。

從這個角度，這次疫情反而是幫助我們，看到了一條通往未來的路。

左庭右院（創(chuàng)始人鄭堅）

“危機都是機會，根據(jù)需求變化去調(diào)整”

這次疫情，讓我們發(fā)現(xiàn)和優(yōu)秀企業(yè)之間的差異，包括他們對事情整體的一個預(yù)判能力，后期的一個跟蹤能力，其實都是我們的不足，這個是我們需要去思考的。

我們也跟銀行建立起信貸關(guān)系，平時是沒有的，疫期是個很好切入的機會。

也倒逼我們思考，現(xiàn)有模式的調(diào)整及優(yōu)化。疫情是帶著機會的，但是我們怎么去操作，怎么去調(diào)整？

餐飲向上的大方面沒有改變，增長的趨勢也沒有改變，其實需要一個恢復(fù)期，也需要商戶根據(jù)市場變化，根據(jù)顧客需求變化去做調(diào)整，它不是自然而然恢復(fù)的。

也就是說，順應(yīng)趨勢很關(guān)鍵，趨勢就是顧客的需求，比如接下來，食材、就餐環(huán)境的安全、健康、分餐制、公筷等這幾方面是需要著重調(diào)整的。

我一直是比較樂觀，疫情反過來是快速倒逼組織變革的機會，因為平時沉迷于日常工作中，沒有精力去推進。所以，當(dāng)下都沒問題，未來都會獲取很大的機會。

八合里（創(chuàng)始人林海平）

90％的產(chǎn)品搬到線上，發(fā)展“多渠道銷售”

疫情期，因為“日虧300萬元，賣房發(fā)工資……”八合里海記火了。

后來，開始在美團上做外賣，并逐步擴大范圍，除了炒牛河，還推出了牛肉火鍋套餐外賣，以及一些米飯?zhí)撞汀?

外賣營業(yè)額，比原來翻一番。在林海平看來，在這個特殊時期，開通外賣不僅僅是為了增加收入、盤活店鋪。

“我想用這個來測試下團隊運營和危機處理的能力，等疫情過后，我們的營業(yè)能無縫對接。不然完全歇業(yè)一段時間，重新啟動會更麻煩。”

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見 語嫣 曹原

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