星巴克的經(jīng)營理念

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　　從一家小小的咖啡店發(fā)展到美國最成功的公司之一，星巴克取得了讓人矚目的成績。一杯咖啡，不是什么貴重的商品，但是，星巴克卻把它經(jīng)營成了一種生活方式。這樣一家公司用行動改變了人們對咖啡的認識，更改變了人們喝咖啡的習(xí)慣，因此，在他們的身上我們應(yīng)該可以讀出許多值得學(xué)習(xí)的東西。

　　1．從良好的經(jīng)營理念開始

　　星巴克之所以取得極大的成功，是因為其前所未有的投資理念：將咖啡館打造成社交場所�？Х瑞^不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天論地的場所，尤其為學(xué)生和年輕的城市職場人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù)，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂意接受的非常體驗。

　　2．志向遠大

　　星巴克1971年在西雅圖的派克市場開了第一家店。當時公司規(guī)模很小，但創(chuàng)業(yè)初期就有遠大的抱負。公司1982年公開上市，離最初創(chuàng)辦已有10年。起步時雖不起眼，公司現(xiàn)在已占有了專業(yè)咖啡市場的40%，并且這方面的預(yù)期增長讓其有進一步增長拓展的大量機會�？梢哉f，星巴克才剛剛開始其獨霸全球的步伐。

　　星巴克是穩(wěn)扎穩(wěn)打增長業(yè)務(wù)的。它肯定不是那種一夜暴富的公司，但是堅持、耐心、過人的經(jīng)營及財務(wù)運作使其成了全球關(guān)注的物件。如果星巴克能做到，其它小型企業(yè)肯定重復(fù)其成功的模式(誰知道，沒準兒就是你的公司)。

　　3．打破常規(guī)思維

　　星巴克的優(yōu)點在于其發(fā)現(xiàn)機會的能力，有時甚至不惜違背零售規(guī)律。星巴克超常規(guī)思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點。

　　這一點表現(xiàn)在星巴克發(fā)展不動產(chǎn)的模式上，已經(jīng)成為傳奇。它對各個分店選址時從不遵循零售業(yè)的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競爭對手的位置甚或各分店的間隔；相反，它會在選定的區(qū)域集中開店，讓星巴克的分店到處可見。傳統(tǒng)的零售思維反對個分店集中分布，因為這樣會減少現(xiàn)有分店的銷售量。

　　星巴克違反常規(guī)，追求集中分布，以此來增加總銷售量和市場份額。這種做法雖有風(fēng)險，但已經(jīng)見到成效：地毯式轟炸的開店模式使其迅速取得了市場優(yōu)勢。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規(guī)模能夠化解新店開張時對其它分店銷售量的沖擊。

　　4．選對合作伙伴

　　星巴克的經(jīng)歷證明，即使是大公司也需要別人的?明來達成自己的目標。實際上，星巴克成功的一個主要原因就是其戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1993年，公司與美國巴諾連鎖書店聯(lián)手向書店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進一步在書店市場立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書店Chapters公司達成合作關(guān)系。

　　1996年，星巴克與百事可樂公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司，銷售罐裝的星巴克星冰樂混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國最大的霜淇淋生產(chǎn)商Dreyer’sGrandIceCream聯(lián)手推出了星巴克霜淇淋和星巴克霜淇淋棒，很快成了美國銷售最火爆的霜淇淋。2001年，又與凱悅飯店達成伙伴關(guān)系。

　　為展示并完成社會承諾，星巴克還同許多組織形成了合作關(guān)系，其中有保護國際（ConservationInternational）、國際救助發(fā)展組織CARE、“魔術(shù)師”埃文詹森的詹森發(fā)展公司、Jumpstart等。

　　通過與適當?shù)墓�司建立�?zhàn)略合作關(guān)系，星巴克才得以達成目標、開拓新市場并增長其底線。要想自己的小公司成功，你必須認識到單憑自己不能滿足目標市場的需要。你需要別的企業(yè)家或公司的幫助，共同合作和承擔金融風(fēng)險。合作伙伴不見得非得是凱悅酒店或百事可樂這樣的大公司，但是要能幫你進入新的市場，更快地將你的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能讓你和星巴克一樣增強市場競爭力并跟上技術(shù)革新的迅猛變化。

　　5．營造獨特的體驗

　　星巴克開創(chuàng)了一種獨特的零售體驗，怡人、舒適、輕松，讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里，有舒適的座椅、無線網(wǎng)路連接，甚至音樂也可自己選擇。星巴克2001年開始提供無線高速上網(wǎng)服務(wù)，以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、飆網(wǎng)者在品嘗心愛的咖啡時還能上網(wǎng)，使其有更愉悅的體驗。

　　星巴克的產(chǎn)品革新和氛圍營造都旨在讓顧客和咖啡時體會一種美妙的體驗。結(jié)果是，顧客確實會有一種愉悅的感受，從西雅圖到華盛頓特區(qū)的星巴克各個分店都能體會到同樣感受。

　　6．讓顧客滿意

　　星巴克的成功很大程度上源于其為顧客著想的態(tài)度。星巴克時刻信守這自己的承諾：隨時隨地為顧客提供最滿意的服務(wù)。公司的每項策略都是要讓顧客更滿意，從顧客走進任何一家分店的一刻，到點餐、喝到一杯香濃的咖啡，再到最終決定在星巴克放松一下還是繼續(xù)忙碌。

　　星巴克竭力做到不讓任何一個顧客有不愉快的體驗。因此，公司的很多策略---從集中開店，到有些地區(qū)的免下車服務(wù)---都旨在讓顧客排隊等候的過程更快點，以免顧客等得不耐煩。

　　星巴克決定集中開店，正是看到人們不愿排老長的隊去買一種奢侈品。顧客們不會為了買上一杯豪華級的咖啡而耽誤時間或改變自己的排程。為了讓顧客更快買到咖啡，星巴克覺得它們必須出現(xiàn)在顧客身邊，盡管這可能讓其有淪為街角小店之嫌。最終，星巴克得以讓其豪華的咖啡生活方式隨處可得。

　　7．抓緊顧客的腰包

　　以咖啡作為主營產(chǎn)品的星巴克不斷推出新產(chǎn)品，以便顧客進行更多消費。星巴克知道，顧客喝咖啡的同時還需要點別的東西，于是推出了三明治和糕點。今年他們還打算在店里提供CD播放機，讓顧客享用咖啡時能夠利用其“聽音樂”額外服務(wù)線上試聽音樂。

　　即便是許多店里提供的無線上網(wǎng)服務(wù)，也是促使顧客增加消費、增長銷售量的隱而不露的妙招。顧客在店里呆得越久，購買的咖啡、食品及其它產(chǎn)品就越多。實際上，星巴克高層在接受采訪時說，最成功的分店往往是顧客逗留最久的店。他們希望人們在店里多呆一會兒，這樣向他們推銷產(chǎn)品的機會就更大一些。

　　8．推出新服務(wù)

　　星巴克能迅速想出新點子、推出新產(chǎn)品，這也是其極有利的競爭優(yōu)勢。嚴格的制度革新體制讓星巴克各分店總能保持很高的銷量。星巴克還不斷嘗試推出新產(chǎn)品，同時保證其核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

　　星巴克在各個分店對許多新想法進行了嘗試。公司計劃推出新的食品種類如熱三明治和早餐，以及新型飲品如咖啡利口酒，甚至是南瓜風(fēng)味咖啡。過去幾年中，星巴克開始轉(zhuǎn)向拓展其原豆咖啡在超市中的銷量。他們還推出了5到500美元不等的星巴克預(yù)付卡，顧客只需將卡交給店員刷卡即可結(jié)帳。2002年又推出了新的訂購系統(tǒng)，顧客可以電話訂購預(yù)付飲料和糕點，也可登陸星巴克快線訂購。

　　9．管理有方

　　星巴克有一支經(jīng)驗豐富的管理團隊，不斷為公司策劃成功的戰(zhàn)略。其最成功的決定就是合作經(jīng)銷、但同時確保公司對分店所有權(quán)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略讓其能夠保證公司形象，自始至終為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

　　星巴克的管理團隊還善于利用資源。星巴克用內(nèi)部資金流動來促進其業(yè)務(wù)不斷增長。其它規(guī)模類似星巴克的公司每年會花上3億美元進行行銷，但星巴克只用3000萬美元(占其年收入的1%)行銷和打廣告。它用良好的口碑和品牌的魅力來推銷自己。行銷費用都用于新產(chǎn)品和新口味咖啡的推介。

　　星巴克和小公司的主要差別之一就是其雄厚的管理資源。它有財力雇用最優(yōu)秀的人才負責(zé)各項工作，而許多小公司卻只有不到10個員工，甚至是老板單干。有些小型家庭企業(yè)只有一個人打理，需要負責(zé)各項事物。

　　但是我們必須看到，星巴克也是過了好幾年才有能力雇用這支促其成功的管理團隊的�，F(xiàn)任總裁，星巴克許多成功戰(zhàn)略的主要策劃者，也僅是1982年才加盟公司，而當時星巴克已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年了。

　　10．多樣化的收入途徑

　　星巴克知道，優(yōu)秀的企業(yè)不會把所有的雞蛋放到一個籃子里來孤注一擲。因此，它力求不過分依賴某種產(chǎn)品，這樣就能保證良好的財政狀況、使收入穩(wěn)定增長�，F(xiàn)在星巴克仍然在為產(chǎn)品行銷管道尋找新的機會，不管是食品服務(wù)企業(yè)、雜貨店、專營店，還是企業(yè)聯(lián)合。

　　在談?wù)搫e人的成功經(jīng)驗時，如果只是單純的感嘆，那這些經(jīng)驗永遠是別人的傳奇，從中發(fā)掘?qū)ψ约河欣�的東西，也許，你自己的傳奇就隱藏在那里。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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