餐飲生死時(shí)速100天，千萬(wàn)別倒在黎明前

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三年疫情對(duì)餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴(yán)重，如今，隨著防控政策的持續(xù)優(yōu)化，餐飲業(yè)迎來(lái)了新的拐點(diǎn)，餐飲企業(yè)要如何復(fù)原并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？

中國(guó)科學(xué)院大學(xué)特聘教授孫玉麟給出的策略和建議，值得餐飲人深思。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，整編：周洪楚。

12月28日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，央廣網(wǎng)和紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐品牌研究院和央廣網(wǎng)餐飲頻道聯(lián)合承辦的“2022中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)”圓滿落幕。

本屆峰會(huì)以“行穩(wěn)·致遠(yuǎn)”為主題，匯聚了餐飲界、投資界、學(xué)術(shù)界等多個(gè)領(lǐng)域的專家大咖，共探餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和未來(lái)走勢(shì)，全程線上同步直播，全網(wǎng)共吸引了50萬(wàn)余人次觀看，抖音直播點(diǎn)贊數(shù)高達(dá)120萬(wàn)。

本文為中國(guó)科學(xué)院大學(xué)特聘教授孫玉麟主題為《新環(huán)境下，餐飲組織的核心邏輯》的演講實(shí)錄：

餐飲生死時(shí)速100天

千萬(wàn)別倒在黎明前

我的學(xué)員和我輔導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有許多都是餐飲企業(yè)，可以說(shuō)這三年來(lái)，我是伴隨著餐飲企業(yè)一起成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的。

客觀上講，三年疫情對(duì)企業(yè)的沖擊都很大，但對(duì)餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴(yán)重，即便是優(yōu)秀的餐飲企業(yè)也受到了很大的沖擊，用通俗的話來(lái)講，就是余糧不多了。所以，凡是經(jīng)過(guò)疫情還活下來(lái)的餐飲企業(yè)，都很了不起。

在疫情防控政策變化的當(dāng)下，餐飲企業(yè)又迎來(lái)了生死時(shí)速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗話說(shuō)，“下雪不冷消雪冷”，現(xiàn)在就是消雪的過(guò)程，所以我們的企業(yè)一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。

即使100天以后疫情過(guò)去了，由于“疤痕效應(yīng)”，市場(chǎng)也大概率不會(huì)迎來(lái)報(bào)復(fù)性的增長(zhǎng)，所以，餐飲企業(yè)還要適應(yīng)消費(fèi)下行的趨勢(shì)。

無(wú)論多么困難，我對(duì)中國(guó)餐飲業(yè)的未來(lái)都充滿信心和期待。因?yàn)椋�民以食為天，在任何情況下，吃飯都是無(wú)可替代的剛需。

疫情以來(lái)，我們都被一句話所激勵(lì)——“不要浪費(fèi)每一次機(jī)遇”，但這句話其實(shí)是還有后半句——“前提是你要活下去，并且能夠復(fù)原”。

新環(huán)境下，

如何活下去并復(fù)原、發(fā)展？

回顧三年來(lái)，疫情教會(huì)了我們很多，其中一個(gè)重要的感悟就是——餐飲組織的核心邏輯是培育和增強(qiáng)企業(yè)核心能力。

什么是企業(yè)的核心能力？

大學(xué)通用的管理學(xué)教材是這么講的，“核心能力是組織的集成學(xué)習(xí)能力，尤其是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能，并將其整合在他們稱之為‘技術(shù)流程’上的能力�！�

而國(guó)內(nèi)的其它書籍則把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“組織的集體學(xué)習(xí)能力”，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能，并且把各種技術(shù)整合在一起的能力。

這兩個(gè)定義，除了核心能力和核心競(jìng)爭(zhēng)差別以外，還有兩個(gè)關(guān)鍵不同：一個(gè)是組織的“集體學(xué)習(xí)能力“還是“集成學(xué)習(xí)能力”；第二個(gè)是把各種技術(shù)“整合在一起的能力”還是“整合在技術(shù)流程上的能力”。

1、先說(shuō)技術(shù)流程。

什么叫技術(shù)流程？包括清晰定義、檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程（SOP）三部分內(nèi)容。這個(gè)聽起來(lái)有點(diǎn)難以理解。

我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。比如在餐飲行業(yè)，清水煮雞蛋是一個(gè)很簡(jiǎn)單的烹飪技能，好像誰(shuí)都會(huì)。怎么煮好一個(gè)雞蛋？這個(gè)問(wèn)題我問(wèn)過(guò)我數(shù)以萬(wàn)計(jì)的總裁班學(xué)員，也問(wèn)過(guò)包括清華、北大、國(guó)科大等知名學(xué)府里數(shù)以千計(jì)的學(xué)生，竟然沒(méi)有一個(gè)人的答案是讓人滿意的。

大家說(shuō)，煮雞蛋不是很簡(jiǎn)單嗎？放到水里面，加上水，煮幾分鐘撈出來(lái)，我說(shuō)這叫糟蹋東西。

首先，按照“清晰定義”來(lái)講，雞蛋煮好了有四條標(biāo)準(zhǔn)：第一煮熟了；第二好剝皮；第三好口感好；第四保證它的營(yíng)養(yǎng)素，尤其卵磷脂百分之百?zèng)]有被破壞。

第二個(gè)，“檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)”，把雞蛋剝殼，然后切開，蛋黃是軟的，甚至還稍微有點(diǎn)流動(dòng)，這才是煮雞蛋的合格產(chǎn)品。

第三個(gè)，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把雞蛋洗干凈，因?yàn)殡u蛋表殼有大腸桿菌，不洗不衛(wèi)生；第二步，放到鍋里面加冷水，水要比雞蛋高一橫指頭；第三步，把火打著，等水開了，馬上關(guān)火再燜五分鐘。第四步，把雞蛋撈出來(lái)放到一大盆涼水里邊。這樣操作，100%達(dá)到要求。

我們來(lái)聊聊三個(gè)推論。

第一，哪部分人能把煮雞蛋干得更好？

如果我們把餐飲企業(yè)的工作比喻成煮雞蛋，按照技術(shù)流程的清晰定義、檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)和SOP去明確，博士生和農(nóng)民工，誰(shuí)干得更好？

很多人或許都認(rèn)為一樣。錯(cuò)，其實(shí)是農(nóng)民工會(huì)干得更好。

第一，農(nóng)民工的想法比較簡(jiǎn)單，老師怎么說(shuō)他怎么干。

第二，很多企業(yè)是按勞動(dòng)結(jié)果付酬。如果說(shuō)博士給大學(xué)生的工資，他一定不愿意干，但農(nóng)民工給大學(xué)生的工資，他一定會(huì)非常認(rèn)真地干。富士康能成功，就是農(nóng)民工給超過(guò)大學(xué)生的待遇，華為的成功就是大學(xué)生給超過(guò)博士生的待遇。

為什么他們能給出這個(gè)待遇？是因?yàn)樵诩夹g(shù)流程完善的系統(tǒng)當(dāng)中，每一個(gè)人都可以發(fā)揮超常的價(jià)值。富士康的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，是能夠讓一個(gè)農(nóng)民工經(jīng)過(guò)短暫培訓(xùn)，就可以成為世界上最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人，做出最時(shí)尚的電子產(chǎn)品。

第二個(gè)推論，公司缺什么樣的人才？

很多餐飲企業(yè)都覺(jué)得自己缺人才，我認(rèn)為這是個(gè)偽命題。公司永遠(yuǎn)需要兩種人才，第一個(gè)就是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的、干活的，想煮雞蛋的直接干的，這種人學(xué)歷越低，家里越窮，干得越好。這些人企業(yè)應(yīng)該不難招到。

第二個(gè)就是制定標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化流程的，這確實(shí)需要行業(yè)高水平的人才，但有一個(gè)人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)就夠了。如果說(shuō)企業(yè)內(nèi)沒(méi)有，我們外聘一個(gè)顧問(wèn)，或者知識(shí)外包，一樣可以解決問(wèn)題。

第三個(gè)推論，公司理想的人才結(jié)構(gòu)是什么？

我認(rèn)為應(yīng)該是一個(gè)獅子帶著一大群羊，而不是一群獅子來(lái)了，窩里斗。

根據(jù)我的研究，很多餐飲企業(yè)把自己搞垮，是因?yàn)槿瞬盘�多窩里斗，而不是人才不足。《三國(guó)演義》里，“臥龍鳳雛得一可得天下”，劉備把諸葛亮和龐統(tǒng)都得到了，結(jié)果卻沒(méi)有得到天下。

2、什么是組織的集成學(xué)習(xí)能力？

集成學(xué)習(xí)的第一步，企業(yè)一定要建構(gòu)知識(shí)的收割體系，將個(gè)人到崗位、項(xiàng)目、公司級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)都記錄下來(lái)，搭建成一個(gè)完整的體系，通過(guò)這個(gè)體系進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的流動(dòng)，讓優(yōu)秀的人向更優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)。什么叫更優(yōu)秀的人？就是干過(guò)并且干成功的人。

第二步，要構(gòu)建知識(shí)分享渠道。

要把積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)，打造成可復(fù)制、推廣的團(tuán)隊(duì)“學(xué)習(xí)工具包”，讓內(nèi)部知識(shí)的復(fù)制成為人力資本增值的有效工具。最好是做成一個(gè)簡(jiǎn)單的東西，別人一學(xué)就可以會(huì)，或者說(shuō)一上企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)就能查到前人的工作，可以免費(fèi)學(xué)習(xí)。

這里有兩種知識(shí)的分享機(jī)制，一個(gè)是顯性的，對(duì)專業(yè)背景相似的團(tuán)隊(duì)可以采用報(bào)告、工作文件、手冊(cè)、數(shù)據(jù)、模型，尤其是視頻等明確、具體、步驟式的顯性知識(shí)分享模式，更有利于提升創(chuàng)造力。

第二個(gè)就是隱性的，對(duì)專業(yè)背景差異比較大的團(tuán)隊(duì)，可以通過(guò)分享工作經(jīng)歷、故事、交流這種隱性的分享模式，更容易激發(fā)創(chuàng)新。

為什么許多企業(yè)在推進(jìn)數(shù)字化過(guò)程中發(fā)現(xiàn)我們的標(biāo)準(zhǔn)化模塊方面做得不好，或者對(duì)技術(shù)流程的認(rèn)知不夠呢，可能跟我們的思維有關(guān)系。

上個(gè)世紀(jì)出現(xiàn)了兩個(gè)世界上偉大的管理學(xué)者，一個(gè)叫德魯克，一個(gè)叫戴明，兩個(gè)都是美國(guó)人。

德魯克是法學(xué)院畢業(yè)的，他是用社會(huì)學(xué)的方式，整體的、動(dòng)態(tài)的、結(jié)構(gòu)化的方式研究企業(yè)管理。戴明是物理學(xué)家出身，他用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、流程化、系統(tǒng)化的方式研究企業(yè)管理。

美國(guó)企業(yè)特別推崇德魯克，但是戴明沒(méi)有人重視。因?yàn)樵诿绹?guó)沒(méi)有人重視，二戰(zhàn)以后他們就把戴明推薦給了日本工程師協(xié)會(huì)。結(jié)果證明，戴明對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)起飛起了非常重要的推動(dòng)作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美國(guó)本土企業(yè)的重視。

為什么會(huì)有這個(gè)情況呢？我就在想，因?yàn)槊绹?guó)人、西方人大部分是，技術(shù)流程的思維，他們?nèi)狈ι鐣?huì)學(xué)的思維，所以特別重視德魯克；日本人大部分是東方思維，重本輕末，重道輕術(shù)，重整體輕個(gè)體，所以特別需要學(xué)習(xí)這種標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、模塊化的管理方式，所以他們特別重視戴明。

我們作為中國(guó)人，更應(yīng)該特別重視誰(shuí)呢？按這個(gè)推論，我們作為東方人更需要學(xué)習(xí)戴明，但是包括我在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)家，都特別重視德魯克，不少企業(yè)家甚至不知道戴明是誰(shuí)，這是很遺憾的事情。人家是缺什么學(xué)什么，我們是什么跟我們一樣學(xué)什么。我們經(jīng)常講我們需要德魯克，但事實(shí)上，中國(guó)的企業(yè)家更需要戴明。

德魯克和戴明的管理思想有很多區(qū)別，其中一個(gè)重大的分歧就是重目標(biāo)管理還是重流程管理。目標(biāo)管理我們都知道，就是KPI，這個(gè)企業(yè)都重視。德魯克是旗幟鮮明地支持目標(biāo)管理，而戴明對(duì)德魯克的目標(biāo)管理則持非常尖銳的批評(píng)態(tài)度。

說(shuō)實(shí)在的，我在讀戴明的書時(shí)，我都有點(diǎn)不太理解。真正頓悟這個(gè)道理，是在北京一家非常知名的網(wǎng)紅燒烤店。

有一天我在他們那里吃飯，跟他們聊企業(yè)管理的問(wèn)題的時(shí)候，我問(wèn)了他們一個(gè)問(wèn)題：“你們的餐廳這么火爆，要排隊(duì)才能來(lái)，為什么喝啤酒的這么少呢？燒烤配啤酒是絕配，而且啤酒的利潤(rùn)更高�！�

餐廳經(jīng)理說(shuō)，可能是給員工的激勵(lì)機(jī)制不夠，我們是不是可以從下周開始提成加倍。我說(shuō)，你這是非常不負(fù)責(zé)任的做法，是把餐廳經(jīng)理、企業(yè)應(yīng)該做的事情推給員工。

為什么這么講呢？

你想想，一個(gè)燒烤店，啤酒能不能賣得好，取決于三個(gè)因素：第一個(gè)是場(chǎng)景布置，音樂(lè)背景，有沒(méi)有讓大家有喝啤酒的欲望；第二個(gè)是促銷政策；第三個(gè)是服務(wù)員推銷啤酒的話術(shù)。

你們首先應(yīng)該做好場(chǎng)景布置和促銷政策，再到北京賣啤酒賣得最好的燒烤店學(xué)習(xí)，最好是請(qǐng)一個(gè)人來(lái)把團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)好。這三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果這三件事情都沒(méi)有做，你就光提高提成比例，服務(wù)員為了推銷啤酒多拿提成，死皮白賴，客戶體驗(yàn)不好，可能下次都不來(lái)了。

企業(yè)里需要目標(biāo)KPI，但更需要要去解決流程管理的問(wèn)題。

我覺(jué)得餐飲企業(yè)普遍有兩個(gè)誤區(qū)：

第一是能力問(wèn)題和態(tài)度問(wèn)題。

KPI只能解決態(tài)度問(wèn)題，不能解決能力問(wèn)題，你有工作流程才能解決能力問(wèn)題。所以我們不止需要KPI，更需要流程管理。

為什么中國(guó)企業(yè)推廣”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心還是KPI，縮小核算單位，價(jià)值量化，分享勞動(dòng)成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是無(wú)效的。

第二個(gè)是認(rèn)知問(wèn)題和品德問(wèn)題。

我們中國(guó)的企業(yè)管理非常重視德才兼?zhèn)�，“管理泛道德化”很容易出現(xiàn)一個(gè)副作用，就是把很多認(rèn)知問(wèn)題變成品德問(wèn)題。

2019年我在北京有一場(chǎng)演講，當(dāng)時(shí)主持嘉賓問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)，管理有公平嗎？我說(shuō)管理一定要公平。他說(shuō)怎么做到？我說(shuō)制定科學(xué)的制度、流程、責(zé)任，通過(guò)公開、公平，最后達(dá)到公正。他說(shuō)，這也許都是你認(rèn)為的，如果我到你工作的地方去調(diào)查，肯定有人會(huì)說(shuō)孫董事長(zhǎng)當(dāng)年不公平。我說(shuō)這肯定的。他問(wèn)為什么，我說(shuō)，道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟鞘切睦砩系牟还�平�?

哈佛大學(xué)心理學(xué)院曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，它的結(jié)論是——每個(gè)人都高估自己的貢獻(xiàn)。高估多少？平均三倍以上。

它的實(shí)驗(yàn)是怎么設(shè)計(jì)的呢？一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起完成一項(xiàng)任務(wù)，負(fù)責(zé)人給每人一張紙，讓大家把自己做的貢獻(xiàn)換算成百分?jǐn)?shù)真實(shí)客觀地反映出來(lái)。理論上加起來(lái)應(yīng)該是接近百分之百，但結(jié)果平均都超過(guò)300%。

比如說(shuō)咱們是兩個(gè)合伙人，咱們是五五股份、五五貢獻(xiàn)，那么五五分成是合理的。但當(dāng)分成的時(shí)候，我覺(jué)得我應(yīng)該是七，你應(yīng)該是三，你覺(jué)得你應(yīng)該是七，我應(yīng)該三，這不就吵起來(lái)了嗎？

這個(gè)時(shí)候我們就會(huì)說(shuō)對(duì)方人品不好，道德不好，以此來(lái)推卸責(zé)任。這是中國(guó)很多企業(yè)合伙人，也是餐飲企業(yè)的合伙人后來(lái)鬧僵的一個(gè)重要原因。但是，解決辦法不是從道德上去找原因，而是提升認(rèn)知。

中國(guó)有一句古話，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是說(shuō)，一定要先把規(guī)矩講好�？赡艽蠹視�(huì)說(shuō)，預(yù)先講怕談崩，我認(rèn)為，預(yù)先談崩，過(guò)后更容易談崩，不如預(yù)先就講好，立下規(guī)矩。

提高翻臺(tái)率，

是提高利潤(rùn)最好的辦法

管理史上有一條主干，它是從亞當(dāng)斯密的貢獻(xiàn)、分工、所以專業(yè)；第二個(gè)是泰勒，標(biāo)準(zhǔn)化，可以復(fù)制；第三個(gè)戴明，流程，過(guò)程可控；第四個(gè)是高德拉特，瓶頸，產(chǎn)出最大。

尤其是高德拉特的理論，不用增加投入，不用大的組織變革，就可快速提高利潤(rùn)，效果非常好，但是國(guó)內(nèi)知道高德拉特的人并不多，這很遺憾。

高德拉特的管理理論的核心通過(guò)瓶頸管理法提高有效產(chǎn)出。任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程都會(huì)有瓶頸，瓶頸制約有效產(chǎn)出，只要瓶頸的產(chǎn)能增加10%，整個(gè)企業(yè)的有效產(chǎn)出就能增加10%，利潤(rùn)最少增加40%。

舉個(gè)例子。有一次我在美國(guó)紐約一個(gè)非常知名的華人餐廳吃飯，這家餐廳非�；鸨�，永遠(yuǎn)排隊(duì)。我和餐廳負(fù)責(zé)人講，你們完全可以用高德拉特的瓶頸管理法提高利潤(rùn)。

他說(shuō)怎么做呢？

提高利潤(rùn)最好的辦法就是提高翻臺(tái)率，你先解決翻臺(tái)率的問(wèn)題，這是瓶頸，翻臺(tái)率只要一上來(lái)，整個(gè)銷售上來(lái)，利潤(rùn)就上來(lái)了。

他說(shuō)怎么做？我說(shuō)你先找一個(gè)顏值比較高的女孩子接待等位的人，因?yàn)轭佒蹈叩呐�孩子說(shuō)話別人容易聽從，不容易反感。

她做三件事情。

第一件事情，和客人說(shuō)等位，要等一兩個(gè)小時(shí)，如果打包走，我們保證品質(zhì)，還有優(yōu)惠，比如說(shuō)打八折。餐飲最大的成本是房租、裝修、人工，食材大概不到30%，即便是打了七折，只要多賣，利潤(rùn)還有40%。

第二件事情，跟客人說(shuō)要等著也行，可以先點(diǎn)菜并輸入電腦，有人買單，后廚就開始炒，上座后三分鐘菜就上齊，比上座再點(diǎn)菜能節(jié)約至少十分鐘。

第三件事，和客人說(shuō)如果能在一個(gè)小時(shí)內(nèi)吃完，打九折。一般中餐吃飯兩個(gè)小時(shí)，客人一小時(shí)能吃完，翻臺(tái)率自然就上去了。

翻臺(tái)率提高后，可能會(huì)出現(xiàn)另外兩個(gè)問(wèn)題，第一后廚人力的問(wèn)題，小炒師傅效率跟不上，第二是儲(chǔ)存間不夠用的問(wèn)題。

怎么解決？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，小炒師傅想多掙錢，我們可以把提成進(jìn)行加倍，儲(chǔ)藏間不夠用，就進(jìn)兩次貨。就這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的變革，利潤(rùn)可以提高50%。

沒(méi)有增加投入，沒(méi)有大的組織變革，就是用高德拉克的瓶頸管理法，很簡(jiǎn)單的操作，就可以大幅提高利潤(rùn)。

管理學(xué)還有另一條主干，從法約爾的組織管理，到馬斯洛的行為科學(xué)，再到德魯克的知識(shí)管理，沙哈爾的幸福理論。這個(gè)是中國(guó)的學(xué)者、企業(yè)家們學(xué)得比較多的，我就不多講了。

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 作者：周洪楚
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